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1、 组织理论被称为广义组织理论或大组织理论，它涉及了组织运营所有问题。 组织设计理论被称为狭义组织理论或小组织理论，它重要研究公司组织构造设计。组织理论应当涉及组织设计理论 基本理论 组织理论发展：古典组织理论（组织刚性构造）、近代组织理论（强调人因素）、当代组织理论（以权变管理理论为根据） 组织设计理论 静态：组织体制（权、责构造）、机构（部门划分形式和构造）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人因素、组织构造设计、以及运营过程中各种问题，但其中静态理论内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目的、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调成果）：1、
2、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区别管理机构（地区利润中心）； 新型模式 模仿分权（强调过程）：将公司提成许多“组织单位”，当作是相对独立生产经营部门，实现“模仿”独立经营、核算，调动积极性与积极性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 公司集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织构造影响因素（环境、规模、战略目的、信息沟通）；所选组织构造模式；选取适当部门构造；形成特定组织构造；依照环境变化不断调节。 部门构造模式选取 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义职能制组织构造模式；组织构造 （强调成果
3、）：事业部制、模仿分权制（既强调成果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。设计与变革 （钱德勒）组织构造服从战略。对组织构造做调节：增大数量、扩大地区、纵向整合、各种经营。 组织构造诊断： 组织构造调查（工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织构造分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革程序 征兆（经营业绩下降、组织构造自身病症显露、员工士气低落） 变革 实行构造变革 方式（改良式、爆破式、筹划式） 推除阻力（让员工参加变革调查、诊断与筹划；组织与变革相适应人员培训；起用年富力强和具备开拓创新精神人力） 整合根据 重要在于解决构造分化时浮现分散倾向和实现互相间协
4、调规定。 构造整合 新建整合 依原则对分解后部门、层次、岗位和职位关系进行修正和确认，排除互相重复和冲突职责、任务。 既有整合 通过几方面体现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门裁判和调解者、构造自身失去了协调机能。 整合过程 拟定目的、规划、互动、控制。 内容 狭义人力资源规划（即静态规划）：人员配备筹划；人员补充筹划；人员晋升筹划（条件、比率、时间为指标）。第一章 人力资源规划 广义人力资源规划（即动态规划）：上述三种；培训开发筹划；薪酬勉励筹划；职业生涯规划；其她筹划。 作用 满足总体战略发展规定；增进人力资源管理和开展；协调人力资源管理各项筹划；提高人力资源运用效率
5、；使组织和个人发展目的相一致。人力资源规划基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特性、发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统） 原则 保证需求、与环境相适应、与战略目的相适应、保持适度流动性。程序 1、调查、收集和整顿信息；2、理解公司现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供应筹划；5、评价与修正。 人员筹划编制：需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调节筹划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算将来需要员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（既有量与将来增长量）；3、构造预测；4、特
6、种人力资源预测。 作用 采用办法保存和吸引公司对口专业人才，从而锋利和保持公司竞争优势。 局限 1、环境不拟定性；2、公司内部抵制；3、预测代价高昂；4、知识水平限制。人力资源需求预测 普通影响因素：1、顾客需求变化（市场需求），2、生产需求（公司总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率变化趋势，5、追加培训需求，6、每个工种员工移动状况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策影响，9、工作小时变化，10、退休年龄变化，11、社会安全福利保障。办法 定性办法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目的、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测成果、请专家提出最后意见及依照进行最
7、后预测）。 定量办法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测将来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模仿法。总量预测 影响公司人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率能源消耗状况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、公司其她各类人员数量 内部供应预测需考虑：内部人员自然流失（伤
8、残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、辞退）等。供应预测与供求平衡 外部供应预测因素：地区性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育限度，社会就业意识和择业心理偏好。总监经理主管员工离职率总监0.80.20.2经理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3员工0.050.10.70.15 人力资源信息库（技能清单、管理才干清单）。 内部供应预测办法： 供应量=既有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=既有量*（1+降职+招聘） 流出量=既有量*（1+晋升+辞职） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动规律，推测组织将来人员供应状况。 例： 个体差别
9、原理：测评对象是人素质，素质是有差别（差别客观存在、不为人意志转移，既有先天因素，也有后天自然和社会因素）。 基本原理 工作差别原理：不同职位具备差别性，体当前：工作任务和内容差别，工作权责差别，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人原则，涉及匹配有：工作规定与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔先进员工），特点：区别功能（不同素质、不同水平）；原则刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；指标灵活（以客观、便于操作与有关性为前提）；成果体现为分数或级别。 测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清状况（理解优
10、势与局限性）；针对成果提出开发建议。 诊断性测评（理解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；成果不公开；有较强系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度），特点：概括性；成果要有高信度和效度。 客观与主观相结合 体当前：测评目的体系制定、手段办法选取、评判与解释成果、是一种有机结合过程 定性与定量相结合 定性：采用经验判断与观测办法； 从行为性质方面； 只反映素质性质特点； 内容上去测评不进一步； 是一种模糊印象。 定量：采用量化办法； 从行为数量特点方面； 忽视素质质量特性； 形式方面去测评； 是表面与形式测评。 静态：素质水平分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间互相差别；与否达到某种原则；忽视了原有基本与此后静态与动态相结合 发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 测评原则 动态：对过程而不是成果进行测评； 从先后变化状况而不是当前达到原则进行测评；理解其素质实际水平； 不便于互相比较。（评价中心、面试、观测评估等） 素质：对一种人德、能、识、体素质测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效考查评估。 关系：互为表里，素质是获得绩效条件保证，而绩效是素质高低事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。一、员工素质测评原则体系构建分项与综合相结合 分项：分解为一种个项目分别独立地进行测评，将成果简朴
