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1、速溶茶公司工程项目组织与管理xxx有限公司目录第一章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第二章 项目简介7一、 项目单位7二、 项目建设地点7三、 建设规模7四、 项目建设进度7五、 建设投资估算7六、 项目主要技术经济指标8第三章 工程项目周期10一、 工程项目周期及阶段划分10第四章 工程项目的管理模式11一、 工程项目承发包管理模式11二、 工程项目管理模式的选择15第五章 项目团队建设17一、 项目团队考核17第六章 项目管理组织结构的基本形式22一、 复合式22第七章 工程项目货物招标投标23一、 货物招标应遵循的原则23第八章 工程项目咨询服务招标投标24一、
2、国际工程咨询服务投标24二、 国内工程咨询服务招标的特别规定32第九章 工程项货物采购合同管理37一、 设备采购合同的主要内容37二、 货物采购合同的当事人53第十章 工程项目施工合同管理54一、 施工合同订立54二、 施工合同履行61第十一章 工程项目总投资组成与计算94一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算94二、 工程项目总投资组成106第十二章 工程项目施工阶段的投资控制110一、 合同价款支付110二、 投资偏差分析114第十三章 工程项目准备阶段的质量管理120一、 设计阶段质量管理的工作内容120二、 勘察设计质量管理的依据124第十四章 工程项目质量管理概述126一、 工程项目
3、质量管理的基本方法126第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：苏xx3、注册资本：1210万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-7-247、营业期限：2014-7-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18256.6614605.3313692.49负债总额6116.794893.434587.59股东权益合计12139.879711.909104.90表格题目
4、公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入57298.9645839.1742974.22营业利润10579.868463.897934.90利润总额8532.316825.856399.23净利润6399.234991.404607.45归属于母公司所有者的净利润6399.234991.404607.45第二章 项目简介一、 项目单位项目单位：xxx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积58667.
5、00（折合约88.00亩），预计场区规划总建筑面积109968.29。其中：主体工程74173.56，仓储工程17648.20，行政办公及生活服务设施11618.06，公共工程6528.47。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资47117.37万元，其中：建设投资34774.57万元，占项目总投资的73.80%；建设期利
6、息453.30万元，占项目总投资的0.96%；流动资金11889.50万元，占项目总投资的25.23%。（二）建设投资构成本期项目建设投资34774.57万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用30891.19万元，工程建设其他费用2901.61万元，预备费981.77万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入102200.00万元，综合总成本费用80344.19万元，纳税总额10298.94万元，净利润15992.64万元，财务内部收益率26.11%，财务净现值26841.79万元，全部投资回收期5.22年。（二）主要数据及
7、技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积109968.29容积率1.871.2基底面积38133.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩385.392总投资万元47117.372.1建设投资万元34774.572.1.1工程费用万元30891.192.1.2工程建设其他费用万元2901.612.1.3预备费万元981.772.2建设期利息万元453.302.3流动资金万元11889.503资金筹措万元47117.373.1自筹资金万元28615.303.2银行贷款万元18502.074营业收入万元102200.00正常运营
8、年份5总成本费用万元80344.196利润总额万元21323.527净利润万元15992.648所得税万元5330.889增值税万元4435.7710税金及附加万元532.2911纳税总额万元10298.9412工业增加值万元34274.1313盈亏平衡点万元37527.86产值14回收期年5.22含建设期12个月15财务内部收益率26.11%所得税后16财务净现值万元26841.79所得税后第三章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资
9、建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的
10、发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负
11、责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“
12、可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融
13、入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同
14、条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作
