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1、2.2项目施工管理评估2.2.1经济盈亏点：桥梁钻孔桩：本管段有2400根钻孔桩，共计约8.2万米，是本 项目主要赢利点；软基处理：管段内桩和螺杆桩施工也是项目的赢利点。2.2.2经济亏损点（1）16座涵洞施工成本较高，将形成亏损；（2）部分桥梁墩身位于河流中，将增加施工难度，加大施工措 施费投入，形成亏损。2.2.3经济风险点（1）管段内共有4个连续梁施工，其中最大跨度（40+64*2+40） 连续梁工期较为紧张，是本项目主要风险点；（2）工期压力较大，管段位于首架段，有效控制施工工期也是 项目风险点。（3）填方施工受填料、雨季施工的影响，也是本项目的风险点。十一、项目商务策划项目经理部对公
2、司实施成本履约，为商务管理主体，公司负责组 织项目部协调、投资、劳务和物资招标采购等有关工作，项目部 负责施工技术、现场协调管理、工程质量、施工安全、施工成本 等有关工作。11.1项目商务管理组织机构及分工成立以项目经理为组长，各部室为组员的商务管理领导小组，小 组成员明确分工（见附表：项目经营工作领导小组成员及分工 表），小组成员每季度召开会议，商讨商务策划及重要经营活 动的实施。序号职务管理职责分工1项目经理组长负责项目商务经营总体策划和布 署，全面协调项目部、业主、总监、 设计院及地方政府关系，宏观调控 本策划书的落实情况。2项目书记组员负责配合项目商务经营的执行，协 调外部关系，指导综
3、合部及征拆办 做好商务二次经营工作，做好小组 的后勤保障工作。3副经理组员负责配合项目商务经营的执行，配 合项目经理协调和部署项目商务 经营活动，具体管控策划书的落实 情况。4安全总监组员负责配合项目商务经营的执行，管 控项目安全成本和质量成本情况， 指导安质部做好商务二次经营工 作。5总工程组员负责配合项目商务经营的执行，优师化各项施工方案，指导工程部、精 测队、试验室及物设部做好商务二 次经营工作。6工程部部长组员负责组织本部门，有关变更、索赔 基础资料的收集，主要集中在有关 实物完成的工程统计分析，以及有 关对外协调工作的各种手续的办 理。7合约部部长组员负责组织本部门，有关成本测算，
4、责任成本拟定，变更、索赔基础资 料的收集，主要集中在有关单价和 收入统计分析，以及有关对外协调 工作的各种手续的办理。8计价工程师组员落实本部门有关成本测算，变更、 索赔基础资料的收集，主要集中在 有关单价和收入统计分析，以及有 关对外协调工作的各种手续的办 理。9财务部部长组员负责项目资金运作和财务分析，控 制项目资金使用，以及对外协调和 本部门有关的工作。10安全部组员负责项目安全策划，危险源控制，部长降低项目安全控制成本。11物设部部长组员负责有关项目物资设备采购和管 理，降低价格，降低成本。11.2项目商务管理主要方法11.2.1加强对外协调，建立和谐的外部关系项目部的领导、业务部门领
5、导、业务人员分别按照项目经理部的 授权针对业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和 地方政府建立“高、中、低”三级联系机制，项目部各管理层要 对各自对外部对口部门工作、信息沟通和公共关系负责。项目部 负责及业主、总监、驻地监理、设计、股份公司总承包单位和地 方政府等相关单位的全面沟通、联系，建立良好的合作关系，密 切注意业主、监理、设计、总包和公司的总体要求和意见，及时 传达到各作业层，采取积极措施，降低成本开支。项目部在项目 经理统一领导下，严格按照施工图设计进行施工，以最佳的工程 质量接受业主、设计、监理、总包单位和公司的检查。当施工条 件发生变化时，由项目部统一向业主、设计、监理
6、、总包和公司 报告有关情况，及时解决问题。11.2.2健全和完善各种商务管理制度根据公司各项商务管理办法制度，建立健全项目部商务管理办法 制度，从技术方案的制定到技术管理、施工管理、劳务管理、人 材机运管等方面，完善各种管理制度，责任到人。针对施工现场， 项目部的领导、各部门责任人员，按照各自的分工，在商务管理 工作方面有章可循，在同时确保按照各种制度要求全面执行。11.2.3健全商务管理组织机构健全商务管理组织机构，责任到人，从技术到合约，从直接成本 到间接成本，从合同到地方政策等，切实做到处处有人负责全面 组织体系，完善考核奖惩机制，充分调动全员商务管理创效的积 极性。11.3商务管理的目
7、标按照建造合同要求全面履行合同义务，同时通过落实项目施工期 间的商务管理工作，完成上级公司下达的各项责任目标，实现项 目施工管理过程中的全面开源节流，最大限度的降低项目工程成 本，促进项目各方效益的最大化。11.4商务管理的重要工作11.4.1招标管理建立劳务招标管理工作，进一步明确协力队伍选用程序。1、项目根据实际施工组织安排提前一季度向公司合约法务部提 交分包招标计划。招标计划中需明确分包项目名称、分包范围、 工程内容和工期等主要内容。2、项目可将合作过程中履约能力强、满足资质需要的协力队伍 推荐给公司项管部参及分包招标。3、公司下发中标通知书后，项目合约部应尽快及公司相关部门 和中标单位
8、接洽，并准备合同洽谈材料。4、对于工程量较小或总价较低的工程，项目部须向公司报送书 面材料，公司根据实际情况可采取其他方式进行处理。11.4.2合约管理完善合同管理工作，实现合约管理规范化、制度化。1、合同评审(1) 成立合同评审领导小组。项目经理为组长，由施工、合约、 材料、安全质量、机械、财务人员、项目具体负责人组成。外协队伍合同在合同签订前进行合同评审，合同评审会议由 合同洽谈和评审领导小组组长主持，合同洽谈和评审领导小组成 员参加。参加人员要在合同评审记录上签认。(3) 签订生效后的合同，应实行合同交底制度。项目合约部组织 各相关部门及现场主要负责人召开合同交底专题会议，对合同中 的主
9、要内容进行解释和说明。合同交底会议要有书面会议纪要和 交底签认表。2、关于合同文本和部分合同条款的特别规定合同应当使用公司规范文本；特殊情况报公司合约法务部批 准后使用。(2) 零星用工按公司相关管理制度执行。3、合同的履行(1) 要严格检查、复核协力队伍各道工序的内、外业资料，未经 现场技术管理部门人员检查、复核、签认的施工测量、图纸审核、 技术交底、工艺设计、验工计价、变更设计等施工资料不得下发。(2) 协力队伍在现场施工时，各道工序、每班作业都必须有技术 和安全交底书，现场技术管理部门人员要在场监督、指导，不得 放任自流、以包代管。(3) 现场技术人员、工程部要建立并及时登记分包工程结算
10、数量 台帐，结算数量原则上不能超过施工图数量，如果超出须注明原 因并经项目经理批准，否则追究相关人员的责任。(4) 现场技术人员参及现场工程收方，及时出具合格工程收方单 报工程部审核，工程部要及时审核收方单并报合约部，合约部按 合同要求期限出具分包工程结算书，并报公司合约法务部审批。(5) 工程竣工后，工程部组织有关部门进行检查验收，合格后办 理工程清算，发现工程量错误、质量有问题等，应按照合同规定 从清算款中扣回。11.4.3结算管理1、分包、协力队伍、分供结算工作原则：严格按照分包、协力 队伍、分供合同约定进行结算，并控制在监理签认量或者业主结 算量以内。分包、协力队伍签证、索赔等合同外费
11、用控制在工程 业主签认的标准以内，原则上于竣工结算后工程资金到位时予以 结算。2、具体结算流程参见中建铁路建设有限公司分包、协力队伍、 分供结算管理办法(中建铁合发2019139号)11.4.4成本管理1、项目应坚持按照增收节支、以收定支、全面控制、责权利相 结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。2、分包、分供的支出项目每月按照公司的有关规定及时上报月结，合约部、物资设备 部进行审核。3. 项目主要工作内容（1）项目成本实行月度核算，按月依据项目形象进度对分包成 本、物资成本、机械成本等进行盘点预结算，并依据现场发生的 现场管理费、财务费用等确认间接成本，形成项目月度完全成本。
12、（2）加强总承包合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同 条件和有关法规，及时进行索赔。（3）按季度召开成本分析会，每月进行实际成本及计划成本的 对比分析，分析成本管理工作中存在的问题并制定相应的解决措 施。11.4.5变更索赔管理1、变更索赔的范畴工程变更索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错而 是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补 偿和工期延续的要求。目前施工单位常见索赔有：（1）设计变更索赔：修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致 使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产 生的索赔。(2) 延误索赔：由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成
13、停工费用损失而产生的索赔。(3) 因地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力损失 而产生的索赔。(4) 加速施工索赔：由于建设单位要求提前竣工或因建设单位(非 施工单位)原因发生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣 工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。(5) 保险索赔：施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在投 标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。2、变更索赔的过程操作项目部高度重视工程索赔，成立以项目经理为首的索赔小组。项 目经理是工程变更索赔第一责任人;总工程师是变更索赔技术责 任人；合约部长是变更索赔经济责任人和主办责任人；工程部是 分管项目变更设计索赔责任人。项目部建立
14、索赔责任制，明确分 工，树立全方位、全过程的索赔观念。(1)开工前的索赔工作A. 在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，以 便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。B. 组织预算、物资、试验人员对料源进行调查取样，在确保质量 的前提下，尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂(场) 家。C. 根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。（2）施工过程中的变更索赔工作工程开工后，项目部组织相关人员吃透招、投标文件及合同条款 精神，根据责任分工及时办理各类索赔：A. 变更设计：主要提报责任人是技术主管，预算编制责任人是合 约部主管人员。在施工前，工程技术部门应对工程项目（尤
15、其是 路基断面标高）进行复测，分别计算出正负量差。正量差（图纸数 量大于实际数量）在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量为 准；负量差（图纸数量小于实际数量）应及时填报变更设计、编制 变更设计预算。对未能及时填报者，项目部对责任人按经济损失 的510%进行处罚。B. 发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干扰 不能正常施工、建设单位提前工期等情况时，项目部技术部门应 及时提供相应的工程数量，由预算人员编制相应预算和索赔报 告。项目部主要领导要及时出面，所有人员都应积极主动、有理 有据、方法得当、措施得力地进行索赔。C. 施工保险是建筑市场日趋规范及国际接轨的新事物，目前建设 工程承包中的施工保险有：建筑工程一切险、第三者责任险、人 身意外伤害险。项目部应根据投保情况，组织索赔小组成员熟悉 承保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的权利 义务、索赔及赔偿等具体条款。要认真研究保险单的内容，以便 在发生损失时按规定程序向保险公司索赔，提供必要有效的证明 单据，尤其要注意索赔时限并保护现场，避免因缺少依据而无法 获得保险赔偿。D. 工程竣工阶段，项目部
