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1、进度管理：ERP项目实行过程中的致命过错自从_年GartnerGroup提出了ERP观点以后，惹起了全世界性的管理变革。在美国和一些欧洲发达国家，ERP已经靠近饱和，它们此刻看好的是CRM系统，_年CRM系统的投资就已经超出了ERP，并且今年CRM市场将会更为活跃；而作为发展中国家的中国进入ERP发展阶段应当在_年，而昨年和今年年初都表现出很强烈的势头。不单国内ERP软件厂商红红火火，并且国际著名的四大公司管理软件供给商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都纷繁落脚中国，来分吃中国信息化这块巨型蛋糕。并且ERP软件供给商的豪言壮语也屡次出现。比如近期：金蝶徐少春：此刻是ER
2、P的春秋战国时代，我相信早晚有一天会一统天下。此刻，我们的产品线已经延长到ERP、财务软件、电子商务、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心战胜任何一个竞争敌手，我们的目标是做软件业的联想，或许说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft8今年重要的投资市常PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占有ERP、CRM、财务管理、人力资本、供给链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国。中国的ERP市场正体现出一派繁华情景，就像三、四年前的美
3、国。既然我们正走在他人的后边，不单要运用他人的技术和经验，更重要的是要学习他人以前的过错，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降低成本、节俭时间的优秀时机。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应当让每一分钱都花得值得。不不过是把技术、系统从外国搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实行的成败原由。这些需要我们自己去剖析，他人不行能把什么都告诉我们。以下我将总结出国际上在实行ERP项目时以前犯过的致命错误。致命过错1：没有能够正确理解所要采纳的ERP项目的意义* 假如我们正已经决定采纳一个ERP项目，我们要理解短期内这可能是我们后一次更新公司主要系统，此后的任何升级和改良，都不会
4、改变基本的平台设计。* 投资ERP项目是一个重要的拜托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权利让渡给软件供给商。我们的方向将会部分遇到产品的限制，也就会遇到软件供应商的约束。所以关于我们来说，为我们的组织选择一个恰到利处的软件包则显得尤其重点。很显然在我们做选择时要考虑到除成本和功能之外的方方面面。软件供给商的远景和应变能力与它当今软件的性能相同重要。*ERP项目的部署往常是宏大而复杂的。项目可能影响到我们公司中的每一个人和每一个业务。所认为了能够在项目实行后发挥出ERP系统的每一个潜能，一定要公然项目的详尽说明。*ERP项目不不过是IT部门的项目，它应当是公司级项目。所以ERP项目的实行需要全
5、体职工的共同参加，要弘扬主人公的精神。很多ERP项目失败的原由在于不过把ERP看作是IT创新，由于这样可能会得不到整个公司保证成功的必需支持。* 不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。很多项目会遭到组织中很多平行创新矛盾的影响。所以我们需要进行项目优先级排序和协调，就会防止造成不良影响。致命过错2：没有给项目装备适合的人力资源* 很多ERP项目由于错误的人员装备而堕入窘境。项目团队中的人员不单一定要精通公司的各样业务，并且在必需时能够对业务进行完美与改良。* 项目和团队管理需要获取组织的敬爱，这样才能获取全体职工的相信。团队成员一定被受权来参加公司决议。* 一个ERP项目给公司带来的
6、是优化业务流程的极佳时机。我们应当给项目分派公司中的职工，假如说他们这些职工的项目参加对公司组织没有任何损害，那我们便可能选错了人。* 有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们一定对组织的将来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员一定获取项目委员会的认同，并保证他们是组织中的人眩* 在层以下，所装备的人力资源一定应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要达成他们从前的平时工作。这样才能保证有技术的人力资源参加的项目不会被打断。* 参加项目的人员能够经过项目来拓展他们的能力。大部分项目团队成员发展了一种对公司业务流程的一种更广、更深的理解。所以他们的能力经过参加项目获取极大提升。*
7、经验表示需要一种正确的战略来激励和保存这些团队成员。这可能会与公司现有的人力资源政策发生矛盾，可是我们能够采纳一种灵巧的政策。致命过错3：没有有效地管理改革* 很多公司在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技术和组织构造。* 成功的改革管理是决定ERP成功与否的重点要素，可是它很难被有效实行。很多组织在心理上看起来仿佛对改革管理感觉不舒畅，所以它们必定会排挤改革管理，不会供给踊跃的配合和支持。* 在短期来看，有效的改革管理应当要保证我们的组织和职工愿意并能够接收新的业务流程和系统。职工一般状况下都会反抗改革，除非我们有一个很好的原由。为了防止反抗的发生，需要拟订不一样的战略来对
8、付不一样的职工。* 抽象的沟通方式是无效的，需要依据人的不一样影响和能力采纳响应的政策。有效的沟通战略获取项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息沟通，有助于散发项目沟通资料，并且也供给项目团队盲点的有价值反溃* 好的咨询支持是无价的。改革管理的领导者应当能够遇到敬爱，并且需要获取各个层次组织人员的支持。并且项目经理常常应当在改革管理中发挥重要的作用。* 用户培训成为改革管理的重要构成部分。组织不单是供给简单的系统操作培训，还应当供给更宽泛的培训。培训应当解说项目的公司目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其余方面。培训会议也应当为大家供给一个沟通的时机，以加快职工对新交托的解决方案的支持。致
9、命过错4：没有管理好利润* 大部分ERP实行是以详尽的业求实证为基础，这些业求实证需要不停的再研究和再评估。* 大部分项目经理睬对项目的成本和时间有一个详尽的报告，可是极罕有针对 获取的利润有多少的报告。项目估算与实行能够按期履行，但获取利润却常常难以准时实现。* 建议应当把业求实证看作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范围管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑利润。业求实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了利润的希望值。* 组织和环境要素的变化可能会影响能够获取的利润。所以，业求实证文件需要更详尽地来剖析信息能否实用。关于每一个主要的利润类型，我们需要确
10、立可能会影响利润实现的要素。* 业求实证文件应当作为一个详尽交托计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获取再次使用。并且它需要在项目的末期获取管理和追踪，以保证实现所要交托的利润。致命过错5：没有办理好集成*很多组织全力阻挡各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保存原有组织构造。并且以职能为中心的公司仍旧存在，高级管理角色没有改动。* 但是，集成将要挑战传统职能性部门的界限，并且集成能够实现把信息直接交给现场操作职工，这样就减少了对行政支持人员的依靠性。* 集成可能对现有权利分派构成必定的威迫，并且改变了组织中一些高级领导的角色。* 我们对组织构造和管理角色进行较大的改革，以从头
11、系统中提取的利润。* 工作角色需要依据流程线进行从头定义，为每一个主要项目团队成员分派端到端解决方案的职责。比如一个项目团队成员需要对购置到付款的整个流程负责。这可能要从头定义采买经理、库存经理和对付帐款部门的角色。致命过错6：没有在项目实行从行进行长久的战略规划*很多公司在项目结束从前没有能够考虑到实行ERP项目的长久效应，因此降低了项目应有的成效。* 假如某些方面能够提早被考虑到，它能够有助于提升项目团队的透明度，并化项目的利润。* 组织需要从长久来考虑怎样支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及化投资回报率需要什么能力。* 内部支持组织可能会成为组织的重点战略性助推器。在内部培育这
12、类能力能够减少将来的咨询花费。假如这类种类的支持组织被并入公司远景，项目经理能够为对应的职位选择适合的人眩* 总之，组织应当意识到，初的项目实行不过一个跳板，一个长久性的组织需要长久的连续改良。项目模块阶段转变成一种构造化改良阶段，是一些组织实行系统的主要问题。这需要大批的先期规划工作。总结出洋人的六条过错，就是为了让我们国人少摔点交，由于我们一定要理解，我们有好多公司就根本摔不起这个交。所以，我们需要谨慎、谨慎、再谨慎！让我们感觉有点宽慰的是，我们的ERP市场正在逐渐走向成熟，公司实施 ERP也逐渐趋于理性化。其实我们永久只需记着一条原则就行了，那就是：公司一直是以追求利润化（或股东利益化）
13、为目的的。我们上ERP项目就是为了能够适应新的竞争环境、新的游戏规则，以获取新时代客户的利润。ERP不是终的目的，ERP不过面向供给链管理的管理信息系统，我们的终目的是在全世界范围内获取的客户利润。内容总结（1）进度管理：ERP项目实行过程中的致命过错自从_年GartnerGroup提出了ERP观点以后，惹起了全世界性的管理变革（2）比如近期：金蝶徐少春：此刻是ERP的春秋战国时代，我相信早晚有一天会一统天下（3）金蝶在全面进军，多线作战（4）不不过是把技术、系统从外国搬进来，更重要的是要学习它们内容总结（1）进度管理：ERP项目实行过程中的致命过错自从_年GartnerGroup提出了ERP观点以后，惹起了全世界性的管理变革（2）比如近期：金蝶徐少春：此刻是ERP的春秋战国时代，我相信早晚有一天会一统天下（3）金蝶在全面进军，多线作战（4）不不过是把技术、系统从外国搬进来，更重要的是要学习它们
