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1、有效实施绩效管理的对策建议摘 要：对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，对企业实现制度性的可持续发展起着显着的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在的问题，提出了一些有效实施绩效管理的对策及建议。关键词：绩效管理；绩效考核；关键绩效指标1 引言一家着名的跨国管理顾问公司曾对中国企业绩效管理实施现状进行了调查，调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的三类人员参加了这次调查：高层主管、人力资源、一般员工，大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系
2、统只属一般或不满意；接受调查的员工认为公司现有的绩效管理体系模糊零散不成系统，而且执行力度有限；大部份高层管理、人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的准则，管理者困惑的问题主要是需要投入的人员和时间太多，部门间配合不够，没有以战略为导向的绩效体系、公司各级员工的配合不够等等。2 绩效管理问题呈现1 绩效考核是为了考核而考核，对企业的目标实现支撑不强目前很多公司对绩效管理主要是在点上和线上抓，没有系统思考，没有在面上抓。绩效考核是为了管理而考核，为了拿绩效工资而考核。公司为各个部门制定的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自
3、下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标，没有对企业的目标产生支撑的作用。 2 绩效指标的设置没有形成体系，导致考核流于形式考核指标不完善，指标过于繁琐，不能体现各个岗位的关键绩效指标。很多公司为了加强管理，也制定了一些相关的部门职责、管理考核办法等。但是，我们可以看到，考核内容可以量化的部分较少，界定较为笼统，导致打分凭感觉，导致考核流于形式考核指标很繁琐，过于凌乱，不成体系，没能体现出各岗位关键职责。 3 绩效结果运用不当，缺乏对员工的激励性考核结果与薪酬两者关系极为密切，薪酬以绩效考核为依据。但很多企业把考核结果与员工的薪
4、酬联系作为绩效考核唯一目的，为了拿工资而考核，这样导致公司目前的管理是为了“薪酬”而不是“绩效”来进行考核和管理，没有使绩效考核的目的达到用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的，这样的管理目的也导致员工对考核工作的不理解，因此存在较多抵触情绪，让他们觉得搞绩效考核就是要扣他们的钱，这样使公司的绩效管理误入歧途。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。3 有效实施绩效管理的对策及建议1 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性员工的绩效目标来源于公司、部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设
5、立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。设置科
6、学合理的评价指标,选择合适的考核方法建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的关键绩效指标体系,可以用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位,最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整,可以依照SMART原则进行设立。对指标赋予权重时,可以采用层层分析法和专家评价法进行综合分析。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者,他们的工作内容更多是决策和管理,需要的是灵活性和艺术性。因此,他们应更多地采用结果方面的指标；而对于基层员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定,因此对他们要更多地采取
7、行为确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意不应过高或过低，让员工必须通过努力能达到作为一个合适的度。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。 3 营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立健全绩效反馈机制当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏充分理解,往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的,其结果也往往会差之毫厘
8、，谬以千里。因此，沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同确定员工的阶段性绩效目标。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的
9、过程中，一定要注意与员工的沟通，良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。 4 创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励，战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。参考文献1 付亚和，许玉林.绩效管理M.上海：复旦大学出版社，2003.2理查德威廉姆斯.组织绩效管理M.北京：清华大学出版社，2002.3彭剑锋.基于能力的人力资源管理M.北京：中国人民大学出版社，2003.
