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1、供给链管理期末考试重点供应链管理期末复习知识点1、何谓供给链管理？简述供给链管理与传统管理的差异与联系？P18、24供给链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供给链中的物流、信息流、资本流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调停控制一体化管理过程。供给链管理就是使供给链运作达到最优化，以最少的成本，令供给链从采买开始，到满足顾客的全部过程。把合适的产品，以合理的价格，及时正确的送到花销者手中。供给链的管理思想要求企业从上游的原资料供给商、自己内部的生产流程到下游的库房配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而以致整体成
2、本的增加。供给链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,而且追求两者之间的平衡。供给链管理覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供给、生产计划、物流、需求。供给链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，特别以Internet/Intranet为依赖，围绕供给、生产作业、物流、满足需求来推行的。供给链管理与传统管理模式的差异和联系有以下几点：）供给链管理把供给链中全部节点企业看作一个整体或是一个集成的虚假组织，供给链管理涵盖整个物流的、从供给商到最后用户的采买、制造、分销、零售等职能领域过程。）供给链管理重申解依赖战略管理。供给是整个供给链中
3、节点企业之间事实上共享的一个见解（任两节点之间都是供给与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的见解，由于它影响也许能够以为它决定了整个供给链的成本和市场占有份额。）供给链管理最重点的是需要采用集成的思想和方法，而不不过是节点企业、技术方法等资源简单的连接。）供给链管理拥有更高的目标，经过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是不过完成必然的市场目标。怎样理解响应型与效率型供给链之间的差异，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪一种拥有更大的适应性？P38、55必考效率型供给链主要表现在供给链的物料变换功能，即以最低的成本将原资料转变成零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运
4、输等响应型供给链主要表现供给链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出迅速反响等。基于产品的供给链设计策略：效应型供给链流程适用于功能性产品，响应型供给链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供给链有更大的适应性。市场响应型供给链与物料变换效率型供给链的比较效率性供给链响应型供给链主要目需求的可展望性最低迅速响应不能展望的需求，减少过期库存的生产成本的有效需求产品的减价损失制造过程的重保持高平均利用率除掉节余的缓冲能力点库存战追求高回报，使经过供给链除掉大批的零部件和产品缓冲库存略上的库存最小提前期在不增加成本的前提下缩采用主动措施减少提前
5、期短提前期选择供选择的重点是依照成本和选择的重点是依照速度、柔性和质量应商的质量方法产品设使用模块化设计，尽量延缓产品差异化绩效最大、成本最小计策略3、供给链企业间的委托代理关系？简答题、名词讲解。课本48委托代理问题是由各方的信息不对称引起的，信息不对称是指一方拥有一没有的信息。拥有信息的那一方为代理方（卖者），缺乏信息的一方为委托方（买者）。委托代理问题的模型分类：隐蔽行动的道德风险模型，隐蔽信息的逆向选择模型、信号传达模型、信号甄别模型、隐蔽信息的道德风险模型。供给链企业间存在着委托代理问题：供给商与采买商信息不对称（迈克尔.波特竞争战略理论），之间的供求关系。供给链企业间委托代理问题的
6、特色：（1）供给链的企业间是一种“合作竞争”的关系（2）供给链企业间的委托代理问题是多阶段动向特色（3）供给链企业间的委托代理问题是多任务委托代理。（4）供给链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存4、供给链企业合作之间可能会产生哪些风险？企业应该采用哪些措施防范？P53.）风险分类:外生风险法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险、不测灾祸风险；内部环境道德风险、信息传达风险（信息扭曲）、个体理性、物流运作风险、文化差异产生的风险。）主要措施包括：成立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策过程；加强对供给链企业的激励和文化建设；柔性化设计；风险的平常管理成立一整套预警
7、谈论指标系统；成立应急办理体系。怎样界定企业核心竞争力与非核心竞争力之间的差异？试举例说明。80核心竞争力是集体或团队中根深蒂固的、互相填充的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平推行到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长远形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间获取主动的核心能力。依照其定义与非核心竞争力做出差异。、核心竞争力是企业自己单独拥有的而其他企业不拥有也许是很少拥有，比方专利技术等；、核心竞争力是企业自己拥有的而别人很难模拟的，比方可口可乐的配方；、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，比方苏宁和
8、国美的营业网点建设、品牌等等4、核心竞争力是企业自己长远社会关系形成的，而别人不拥有的，比方洛克菲勒、GE等企业能够为美国制造武器而其他不能够够非核心竞争力，是大家较简单做到、宽泛的等等。供给链运作中的不协调现象都有哪些表现？举例说明。简答、名词讲解861001）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供给链的各节点企业只依照来自其相领的下游企业的需求信息进行生产和供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源泉供给链时，其获取的需求信息与实质花销市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实质需求量放大了。2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，先期销量很低，
9、到期末销量会有一个突发性的增加，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状近似于曲棍球棒。3）双重边缘效应：是指供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边缘成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。4）物料齐套比率差的现象：基于分布式的供给商供给模式零部件的供给商分别依照制造商的要求，各自将原资料和零部件送往制造商的生产线或装置线的供货模式供给商们在地理上坐落在不同样地域，互相之间没有联系。基于分布式的供给商供给模式存在的问题供给商投资巨大后期管理成本高以致供给方和需求方之间紧张的矛盾关系供给商各自
10、为营而以致的严重缺料的现象。引起供给链“长鞭效应”的原因是哪些？怎样缓解供给链上的“长鞭效应”？（名解）定义：“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供给链中传达的一种形象的描述。其基本思想是：当供给链上的各节点企业只依照来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产也许供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。1）原因：A、需求展望修正；B、产品定价销售策略以致订单规模变动性加强；C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩大批时，订单就放大了真实的需求；D、补货供给期延长；E、配给与短缺之间的博弈。2）缓解方法:A、提高供给链企业对需求信息的共享性；B、科学确定定价策略
11、；C、提高运营管理水平，缩短提前期；D、提高供给能力的透明度。ABC成本解析法？80/20法规？名词讲解ABC定义：它是依照事物在技术或经济方面的主要特色，进行分类排队，分清重点和一般，从而有差异地确定管理方式的一种解析方法。由于它把被解析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC解析法。ABC成本法是依照事物的经济、技术等方面的主要特色，运用数理统计方法，进行统计、排列和解析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，进而有差异地采用管理方式的一种定量管理方法。80/20法规定义：企业80%的收益来自20%的重要客户，其他20%的收益则来自80%的一般客户。二八原则在库存中的的应用：在企业管理工作中不应
12、该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括重点的人、重点的环节、重点的岗位，重点的项目，将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采用有效地措施，保证重点之处获取重点打破，进而以重点带动全局。8、谈论供给链合作关系与传统供给商关系的差异，并谈论供给链战略合作关系对企业的利处？课本113、132简答、论述题。传统供给商关系与供给链合作关系的比较传统供给商关系供给链合作关系互相交换的主物料物料、服务体供给商选择标重申低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性）准牢固性变化频频长远、牢固、亲密合作合作性质单一、短期重视长远战略合作供给批量小大供给商数量很多少而精，能够长远合作供给商规模可能很小大供给商
13、的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动供给主动供给以及介入产品开发质量控制入库查收、检查控质量保证（供给商对产质量量负全部责任）制选择范围每年一次招标评估宽泛评估可增值的供给商供给链企业在战略上是互相合作关系利处：有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式；有利于成立战略伙伴关系的质量保证系统有利于战略伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供给链对客户订单的整体响应速度9.延缓化策略的定义?表现了什么思想？中庸思想与推拉结合的思想？147名词讲解定义：一种为适应大批量定制生产而采用的策略，经过这种策略使企业能够实现产品的多样化，适应顾客化需求。实现
14、延缓策略的重点技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化。10.物流外包与自营的决策解析(P158-P159)？外包定义，利害？风险？案例解析C卷155160外包定义：生产或销售等企业为集中精力加强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流企业运作，外包是一种长远的、战略的、互相浸透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。优势：解决资源有限的问题，使企业更专注与核心业务的发展；灵便运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资本投资，加速资本流转；企业获取更加专业化的服务，进而降低运营成本，提高服务质量；降低风险，同时也能够和合作伙伴分担风险；能够提高企业的运作柔性。弊端：企业不能够直接控制物流职能；不能够保证供货的正确性和及时；不能够保证顾客服务质量和保护顾客的长远关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。风险：物流服务商不能够履约；失去业务控制；企业机密外泄；转置管理成本（主要包括：监察成本、协调成本、集成成本等）上升阻力（外包失败原因）：系统的限制、人为的失误，见解的迂腐和技术的弊端等。详尽：抵制失败（企业领导及部门抵制）；害怕失去控制；缺乏合格的、专业的物流顾问；工作范围不明确。第三方物流定义，风
