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1、目 录机密目 录目的及范围1预算管理的组织体系13. 预算的编制34 预算的控制与分析95. 预算考核评价116. 附则13I北京*房地产开发有限责任公司预算管理办法预算管理办法目的及范围11通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。12全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。13通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并
2、对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。14全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。1.5 全面预算的范围包括公司各部门和所有收支项目，与工程项目预算不同。工程项目预算的编制由计划预算部负责。预算管理的组织体系 21 全面预算管理的组织机构包括董事会、预算委员会、预算工作组及预算责任网络。22 董事会是全面预算管理的决策机构董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收
3、益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算委员会上报的公司年度预算，并授权预算委员会下达正式预算。23 预算委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由总裁担任，委员会副主任由主任指定。委员由独立董事、总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师担任。预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。231 预算委员会在董事会的授权下行使以下权责：（1） 审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准；（2） 审定公司预算工作组提交的总预算和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；（3） 批准预算工
4、作组审议提交的预算调整、修正方案；（4） 协调、裁定公司预算重大冲突；（5） 对预算运行状况实施整体监控；（6） 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董事会批准。232预算委员会的议事规则如下：（1） 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责；（2） 预算委员会定期召开经营分析会，听取预算工作组、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜；（3） 预算委员会会议根据预算工作小组报请的审议内容，由主任或副主任为召集人确定会议议程，并主持议事；（4） 预算委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算委员会做
5、出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效。预算委员会主任具有一票否决权。24 预算工作组预算工作组是具体负责预算工作的常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。241 预算工作组的构成为：预算工作组设组长一名，由总会计师担任，成员应由公司财务部经理及财务部门负责预算编制的主要人员，以及办公室主任和负责组织编制公司经营计划的人员组成。其中总会计师总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作；财务部预算工作组成员负责预算的具体编制、监督执行情
6、况、收集数据、分析汇报等工作；办公室预算工作组成员主要负责与经营计划相关的预算审核、协调等工作。242 预算工作组有以下权责： （1） 设计预算指标体系，将预算委员会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达。（2） 共同审议各部门上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或驳回重编。在此基础上，形成初步确定的方案，报预算委员会审议。（3） 在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题。（4） 预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算委员会
7、提交本年度预算工作的分析报告。（5） 对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见；（6） 组织预算的培训工作；（7） 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；（8） 拟定公司预算管理办法及相关制度，报预算委员会审批。25 预算责任网络预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，包括公司各部门。公司各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括部门预算初稿和其形成依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门间的关系。26 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解
8、、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。3. 预算的编制3.1 公司采取自上而下下达预算编制目标、方针，自下而上编制预算，由预算小组平衡汇总编制预算的预算编制程序。3.2 预算期指预算的执行期。本公司预算期为每年的1月1日至12月31日。3.3 预算的编制工作期指实际编制预算的时间。公司年度全面预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。3.4 预算编制要在公司董事会和预算委员会制定的编制方针指导下进行。3.5 预算方针有：（1）公司目标利润规划方针；（公司目标利润由公司董事会制定并由公司股东会审批）（2）公司收入预算编制方针；（3）公司成本预算编制方针；（
9、4）公司各部门费用编制方针；（对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专门的部门职能，建议采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额）（5）投资与开发费用预算方针；（建议采用零基预算）（6）筹资方针；（7）预算调整方针；（8）其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。）3.6 预算编制程序：3.6.1在编制预算之前，财务部、办公室和各部门要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。3.6.2 每
10、年11月第一个工作日预算委员会根据董事会批准的公司发展战略确定下年度的预算目标。3.6.3 财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门。3.6.4公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况。3.6.5各部门在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上，结合预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项收支，按照预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。3.6.6 每年11月20
11、日之前，各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报预算工作组。3.6.7 在总会计师的统一领导下，办公室相关人员协助财务部进行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。3.6.8 12月15日由总裁主持年度预算会议，审议各部门及公司整体预算。3.6.9 年度预算会议细则：（1） 会前准备：预算小组提前两周下达公司总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前1周准备好材料。（2） 参加人员：总裁、独立董事、总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师及
12、各部门经理。（3） 召开时间：12月15日；（4） 会期为：一到两天（5） 主要议程： 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解； 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向； 总裁总结发言，明确各单位计划修改完成时间； 最后总裁宣布闭会。（6） 会议规则： 各单位的呈报图表采用标准格式； 质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础； 质询对事，不针对人； 与会人员对各部门计划有质询权，总裁对修改要求有最终决定权； 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。（7） 会后事项： 预算工作组分发预算会议对于各部门预算修改的要求和时间表； 预算工作组
13、跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致； 将重新汇总编制的预算报预算委员会批准3.6.10 预算委员会将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，于每年的12月30日正式下达给各部门。3.7 预算编制时，公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。3.8 各部门预算编制职责：部门主要预算工作办公室财务部计计划预算部开开发部规规划技术部拆拆迁部工工程管理部材材料设备部是销售部督督察委员会销售收入预算销售费用预算规划设计费用预算勘察费用预算市场营销费用预算报审报批费用预算征地、拆迁费用预算施工设计费用预算监理费、工程成本预算材料设备采购预算专业咨询预算固定资产购置预算固定资产折旧及维护保管费预算公司重大活动预算员工薪筹预算员工培训费预算员工招聘费用预算业务招待费预算一般办公费用预算税金预算现金预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表：表示主要编制单位：表示辅助编制单位说明：1、所有人员成本由办公室根据各部门上报的用人计划综合平衡编制2、计划预算部负责根据工程进度等依据将各项工程项目成本分解到预算期，交财务部编制全面预算。3、竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算根据规划技术部销售预测及项目预算造价分析编制。
