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1、在框架的一个注记在你面对客户的时候，我们会让你感到很有信心，你可以听说明情况，并迅速放在一起的一个系统，分析它的逻辑方式。作为一个顾问，第一重要的是你如何突破的问题，那么尝试着解决它。我们希望你能够对自己说，我做这几例；我知道我能应付它。一个框架可以指导你的智能询问客户，让你把你的分析在一个连贯的方式，并让你不适用于您的经验情况指出如何这是一个更普遍的问题，你的经验适用的一个实例。我们强调，这是一个技巧，通过实践不发达。没有替代面临的情况下，建立自己的系统的方法去分析它，通过与别人讨论并改进你的模型。不要害怕暴露自己的模式，别人怕的是粗糙的，不完整的，或错误的。所有的框架有窟窿。这是整点的练习
2、来学习如何提高你的初始模型，这样你将有一个更丰富、更复杂的组织架构的借鉴。一个框架是什么？世界是混乱的，和理解的因果关系，我们必须制造出最本质的问题。这是什么理论，突出情况的最重要的方面，占大多数的变异的具体情况的实例之间。你可能会把这些重要的方面司机或关键成功因素或自变量。“如果我们的世界模型几乎是世界本身是复杂的，它是非常有用的模型帮助我们理解和预测的问题，只有当他们带到我们所能够把握的东西，一个小套关键的驱动力，我们可以专注而忽略其他的事情有那么多的解释力。如果你给一个经理的清单，37件事去关注，她/他根本无法抓住问题的本质。如果你可以突出一个小得多的司机和表达它们之间的关系，她/他不仅
3、能掌握问题，但可以运用这些见解等，类似的问题。框架或打电话给他们的模式，分析模式，分析镜头，概念图，等节目的关键原因和效果之间的关系，你认为一个人应该集中在接近给定的情况。它们适用于一个通用类的问题；每一种情况下是一个问题的类的特定实例。是否一个框架是有用的是严峻的考验，它既能够解释和预测。它帮助你了解什么是发生在这种情况下，得出相应的类比其他情况说明同样的问题类。它可以帮助你预测会发生什么如果客户采取某一行动，并看到其他情况相同的问题类会测试你的预测。这些预测的假设他们是洞察将跟随世界的工作方式你的模型显示。你不应该试图遵循食谱在构建框架。有许多，许多的方式来组织一个解决问题的方法，找出关键
4、驱动因素，并阐明它们之间的关系。然而，这些组织结构薄弱。我会给你一些建议，这纯粹是为了刺激你的思维，不是因为他们代表最好的框架。清单。最弱的框架清单。只是告诉经理，这里有一些事情要考虑，并没有多大的帮助。一个清单，并提取了一些元素的问题，管理者关注的重点，但它并没有提供太多的洞察问题的本质，也不显示元素之间的关系。SWOT分析。一步步从一个清单，而且还是一个薄弱的框架，在我的观点里，是一个SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析。这基本上是一个清单，并辅以利弊。”再次，它不提供许多洞察因果关系的问题，这并不表明这些元素之间的关系。熟悉的框架。让我暂停片刻来表明我不想太多的7S框架使用麦肯锡（即心
5、脏中追求卓越）当它被用来作为一个简单的清单。同样地，它是一种滥用波特的五种力量模型简单地使用力量作为标题。波特指出每个力与产业结构之间的因果关系；它是因果关系，不是五的力量和本身的列表，这是知识的价值。阐明了三种通用战略（成本领先，分化和分化的广阔市场，市场狭小）是不是很有趣；有趣的是概念，是卡在中间不工作。把问题分解成价值链的业务流程，进步只有你能说出一些关于这些过程或环节之间的相互关系。矩阵。一个经常被误用的流行框架是一个矩阵，从古老的2 x 2到复杂的多维矩阵。绘制一个矩阵并不在本身构成建立一个框架。重要的是是否你能明确表达怎样的细胞是不同的一些系统的方式。适合的框架。稍微更加复杂的是f
6、it的框架。例如，你被暴露于组织行为学中的图什曼 Nadler诊断模型。这个想法是组织工程只达到其内部结构和环境之间的和谐和其内部要素之间的和谐。因为例子中和有机结构可能代表着更适合在一个动荡的环境中，一个机械论的结构，更可预测的环境中更好地工作。同样，一个低成本的生产商无法承受沉重的研发投资，而企业追求的先发策略无法竞争对效率的基础。使用这种架构，你需要拼出的元素，什么样的配置能形成一致。决策树。一个优秀的框架是一个决策树。你已经具备了相当的实践构建这些你的第一年中，决策树有一个很好的协议的严谨性和价值，尤其是在强迫你确定突发事件。那些你面试麦肯锡会发现决策树是看得十分青睐有。因果模型。一个
7、经常不太正式的框架比决策树是一个因果模型，基本上显示了一组驱动程序的原因和效果之间的关系。这些模型往往过于简单化的事件，但可以添加相当清晰你的思维。最正式的一种事业模式你可以提出的是一个多元方程，这与绝对精度和清晰度指定你认为司机，他们是如何影响的结果，和它们的影响的函数形式的样子。一些因果模型指定动态的情况下，往往通过揭露联锁行为周期时间。再次，关键不在于这种模式是完美的时间，但周期性行为在世界上是很常见的，和强大的见解可以从识别锁循环抑制和/或相互加强了。想象力和洞察力，你将创建其他类型的框架。所有好的框架有什么共同之处是，他们确定情况的司机和指定的驱动程序之间的相互关系以及它们如何影响的
8、重要成果。战略工具和框架一般的市场营销，战略和运营咨询概念的使用咨询的一般工具在下面的章节中提出了名单，虽然并不详尽，涵盖了大部分的标准工具，您将使用在咨询。使用这些工具来思考的关键问题，引导你从事实中得出一个结论。当你看着这些工具，但是，记住，没有框架或工具是作为一个原始的框架或工具为好。玩这些思路和框架直到你发展出一套自己的框架，你觉得舒适的使用。1。状态或重述问题。2。确定进一步研究的关键问题。3。应用相关的框架。4。总结并提供建议。它也可以讨论你的建议如客户组织内的竞争反应和接受的意义。五力量产业结构和吸引力分析迈克尔波特五力量模型是涉及决定是否投资或进入某一行业案例的经典分析。五力量
9、 新进入者的威胁替代品的威胁供应商的力量买方力量行业竞争新进入者的威胁。这个力的措施所带来的新的竞争对手进入市场，扰乱了其他公司的职位。威胁：局外人将进入一个市场是强时，门槛很低或者不抵抗一个新人赢得市场的立足点。此外，当一个新人可以赚取诱人的利润，进入门槛降低。替代品的威胁。替代产品的威胁是强大的时候，替代品的特点是有吸引力的，转换成本很低，而买家认为替代品有相同或更好的表现。供应商的力量。供应商的行业是一个强有力的竞争力时，他们有足够的谈判能力，获得价格溢价的材料或部件。供应商也有更多的权力，他们可以通过他们的交货的可靠性或由他们供应物品的质量和性能的影响在行业对手的竞争。买方力量。买家变
10、得更强的竞争力就越能锻炼讨价还价的杠杆在价格，质量，服务，或销售的其他条款或条件。买家获得力量通过其庞大的规模和购买时卖方成功的关键。行业竞争。通常，最强大的五军队是竞争对手已经在行业中的竞争。其强度与竞争对手争夺地位和竞争优势表示这个力的作用强度。虽然这个模型可以提供大量的洞察行业，要成为你的个案访谈波特太依赖。同时，确保你理解力的底层驱动程序，以及他们为什么和如何创建不同的竞争环境。此外，您可能希望添加到该框架的任何外部冲击来自政府/政治因素和技术的变化。三CS（或是7？）这个简单的框架可以帮助营销案例，作为一个简单的方法来寻找到一个公司在市场中的地位。第一三C很少去所有的问题，但他们做的
11、分析提供了一个广阔的框架开始。最后的四C可以进一步分析的有益补充。当你练习的情况下，开始发展一系列C将会帮助你下钻进一步走向问题的最根本原因在手有关的潜在问题。给出了一些例子的第一3 C以下。客户未满足的需求是什么？这段是我们/我们的目标？他们是价格敏感？竞争优点和缺点是什么？有多少以及他们是如何集中？在现有的或潜在的替代品？单位它的优点/缺点是什么？在价值链中的位置我们增加价值？成本容量文化能力4 PS该框架适用于营销的实施例。开始分析通常是不合适的，但它可以是非常有用的当你讨论的实施确保你涵盖了所有的问题。产品促销价格地点（分销渠道）价值链分析这种分析可以用于分析公司的内部运作和每个步骤，
12、从原材料到成品的商品或服务进行产品或服务的价值提供了一个良好的轮廓去。价值链的每一个行业差别很大，但这里有两个例子，可定制：价值链分析的步骤你通过公司流程，帮助你了解每一步增加了多少价值。通过这种分析，可以识别可能的协同组织各单位之间和确定哪些价值活动是最好的，是最好的外包和内部开发。它也可以显示你可能有潜在的去除，不增加价值的过程的一步。最后，它可能会发现在公司弱因而变得脆弱。主要活动。创造产品和服务，提供给市场，创造需求的产品，并提供售后支持。主要活动包括入厂物流，运营，物流，营销，销售，和服务。支持活动。提供输入和基础设施，允许主要的活动发生。这类公司的基础设施，人力资源管理，信息系统，
13、和采购。垂直一体化有些公司发现有益（向他们的供应商）整合向后或向前（向他们的客户）。纵向一体化公司要求的供应商或买方具有重大影响，其产品成本或在现有的关系涉及到高水平的资产专用性时更好地控制意义。SWOT分析这是在构建一个分析一个公司的位置和外部环境是有帮助的另一个基本的框架。优势弱点机会威胁与三个C的，这个框架提供了一个开始，但不足以深入分析案例。BCG矩阵这个矩阵，有时称为增长/份额矩阵，得名于它的创始人，波士顿咨询集团。它提供了洞察企业及各业务单位的定位企业战略。双变量分析的市场份额和行业增长。矩阵通常看起来像下面这样：这个矩阵的相关策略是举办明星，建立问号，收获现金牛，狗和剥离。换句话
14、说，作为一个公司，看它的业务单位，它要用现金奶牛提供资金建立自己的问号和保持其明星。应该卖狗商家以免拖累别人。这个框架可以很容易地被滥用和过于简单化，但它可以提供一些见解。例如，如果一个公司有业务单位之间的现金牛，它是投资大量的金钱，生意，你可能会认为他们应该用的钱。同样，如果一个公司是一个集狗，那么你可能会认为它有一个粗糙的未来。警告：不要忘记常识使用这个框架时。例如，它可能既不盈利也不可能卖狗。麦肯锡7-S框架这个框架可以帮助你分析如何改变组织可以实现或可以给你的幸福感的组织观念。问题出现时，这七个部分不相互加强。注意，使用这个框架，虽然，因为它可以被滥用作为一个清单，这是忘记一个S的采访
15、中很容易。七个因素是：产品/市场扩张矩阵这个框架结构的探讨对于一个公司的增长选项。选择是否在现有的或新的市场和/或产品的成长。每个策略进行不同的风险，与多元化战略的风险最大、渗透策略最保守的。产品/技术生命周期这个概念，考虑到时间在讨论一个产品或技术销售通道。都会经历四个阶段：介绍，成长，成熟，衰退。如果绘制一个图，生命周期曲线呈“S”型；因此，名称产品/技术S曲线有时被用于这个想法。每个阶段需要不同的策略和管理风格。该模型可以是特别有用当讨论销售模式的一个新的计算机或其他技术。下图是一个通用的S曲线的一个例子。核心能力分析普拉哈拉德和哈默尔带来加里核心竞争力的经营战略的最前沿。很简单，他们的一个想法是，通过分析过程的一个公司很好的执行，你可以确定他们可以把他们的业务扩展到新领域，有时是意想不到的。一个例子是本田，谁翻译的核心竞争力建设成汽车发动机，割草机，摩托艇，摩托车，等时，想想过程的公司实行特别好，并确定这些过程可以在不同的企业价值。这个框架往往在分析一个企业的价值链是有用的。相对成本地位一个企业的相对
