《绩效管理(简).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理(简).doc（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、SGSM MBA，广州市2001战略人力资源管理绩效管理术语很多企业和一些课书都未能将以下专有名词相互区分开来：绩效衡量绩效估定绩效报告绩效评价绩效（或员工）评估绩效复审绩效管理以下的定义可视作对区分以上专有名词的尝试：效绩衡量或估定：收集相关信息以确保员工绩效表现的判定。绩效报告：将相关信息用预先设定好的方式系统地汇集在一起，使其他人能够对一个员工的绩效作出结论。一份绩效报告可能包含或不包含评价性的评述。绩效评价：通过对绩效表现和影响因素的相关信息的分析，形成对员工绩效的判断。绩效（或员工）评估，绩效复审：汇集和分析相关信息，对员工绩效形成判断，并给雇员提供反馈意见的过程。绩效管理（Stor
2、ey & Sisson 1993:132）：整套紧密相连的政策和实践，其重点是通过关注个人的绩效来促进企业目标的达成。衡量什么？在历史上，绩效评估体系是设计用来衡量投入、结果和产出，以及在工作中的行为（Bratton & Gold，1999：231，232）。有时，可以表述为：雇员是怎么样的（个性、智力、能力、态度、兴趣）雇员的成就如何（与目标相关的特定结果的度量）雇员是如何达到目标的（使用的方法，与他人的关系）绩效管理绩效管理系统（PMS）通常是试图将下列因素整合起来：工作任务与工作设计员工甄选上岗引导、培训和开发绩效评估奖励绩效管理的目的控制：保证工作绩效与目标一致 表示管理在掌握之中进行
3、改进绩效表现：用特定的与绩效相关的行为来达到短期促进，这些行为包括：态度、知识、技巧和结果。开发：开发雇员的态度和能力以便能：(a) 在雇员现有工作上取得新的绩效表现水平(b) 雇员能对付那些会给其工作带来风险的变化(c) 如果需要，雇员有能力去承担其它工作绩效评估的广义目的控制：在需要时监督和纠正绩效表现（将管理控制形象地表达出来）改进绩效表现：将需要改进的工作方面确定出来，并达成改进协议，了解改进的意义，并激励员工去改进。开发：确定态度方面的改变和能力的需要，使得：(a) 员工在现有工作上有新的绩效表现水平(b) 员工能对付那些会给其工作带来风险的变化(c) 需要时，雇员能够去承担其它工作
4、绩效评估的特定目的目标的设定和取得提供反馈绩效改进评估培训和开发的需要雇员开发管理开发作出薪酬决策确认潜力和晋升前景人力资源计划职业生涯计划促进雇员和监督者之间的沟通*摘自 Bratton and Gold (1999:215), Schuler, Dowling, Smart and Huber (1993:206, 207) Kramar, McGraw and Schuler (1997:357, 358)系统失调的评估批评可能导致士气低落。评估被看作是错误的发掘行为，它会导致负面影响，使员工有防御心理。在正式评估环境下的表扬通常效果不大。将报酬决策和评估相连系可能会损害发展目标。设计不
5、好的执行系统会损害组织并导致士气低落。目标偏移可能是由设计不好或执行体系不好而造成的。评估系统失调的原因系统可能不是特别为其目标而设计的管理者们没有很好地受到其自身工作岗位的培训雇员们轻视系统的目的和特征管理者们认为阶段性的评估反馈期是与雇员讨论其绩效表现的唯一合适的时间，一旦拖延就会引出问题。评估信息的来源有限，通常只由经理掌握。可能出现一些偏见和判断失误。偏见和判断失误基本的归因错误：当对其他人进行判断时，人的倾向是过低地估计外部因素影响和过高地估计内部因素影响。自我服务偏差：人们倾向于将成功归因于内部，同时将失败的遣责归咎于外部因素。选择性：因为个人态度、兴趣和背景的左右，会仅仅考虑自身
6、感知的方面。假定的相似性：相信其他人与自己都相似。成见：将人们按其所属类别进行判断。晕轮效应：根据个别特性得出总体判断。谁评估谁？传统来说，绩效评估系统是设计用来使监督者评估其下属的。在等级森严的组织中情况是这样，因为组织遵循上级命令。但对在按职能构架划分的组织中，这种相关性会较少的。一些商业组织在对雇员评估时，确实考虑让监督者的预评并与“其他人”的想法相结合，“其他人”通常是指雇员在日常工作中接触到的人。一般来说，在对雇员进行评估时，“其他人”应该是那些与雇员平级或上级的人。有时，在评估时，对一些较低于被评者的层次的雇员进行“非正式”的征询也是允许的。一些组织的评估系统中，预评是请雇员写出自
7、我评估，并将其包括在“评估面谈”中。当自评与上级评估不一致时Campbell & Lee (1988:303) 引用Bratton & Gold (1999:224)对以上这种存在于自评和上级评估之间的差异提出如下建议：信息化：不认同已完成的工作，探讨它是如何被完成的，以及判断结果所采用的标准。相容性：行为和绩效都是复杂的，评定是试图简单化。不同的感知将导致评定人和被评定人之间的不同意见。有效性：绩效控制评估的评价性本质是对被评估人进行“威胁”，并引发“防卫行为”，导致在转译信息时的偏见和歪曲。评估人也可能会发现评估带有威胁性。Bratton & Gold的结论是：“以上现象都建议自我评定用在
8、评估环境和控制工作中是无效果的，而且是意料之中的。”接着，他们引用Campbell & Lee的观点（1988：307），即：“自我评估可以用在重要的发现中，也可以是一个对个体进行激励的工具。”Yammarino & Atwater（1997：40，摘自Bratton & Gold（1999：225）开发了一个运用自我评定及他评的不同比分所导致的可能性结果的模型：自评-他评比分协议和HRM类型比分HRM结果过高估计者自我评分高于其他人评分很否定在同意范围内/好自我评分的高分与其他人评的高分相似很肯定在同意范围内/不好自我评分的低分与其他人评的相似否定过低估计者自我评分低于其他人的评分综合多资源
9、反馈/360。反馈为了走出这些由于个人判断错误而导致外部人员的投入而引起的误区，就有了这个众所周知的多资源反馈的方法。关于个人的绩效表现的潜在信息来源，包括上级和上级的上级、同事、下属、客户（顾客）、供应商，和其他与雇员有工作接触的人。当所有资源得到使用时，即形成360。评估或反馈。Bratton & Gold（1999：216）利用尽可能多的资源即意味着减少主观性，改进因单个评估者进行评估而引发的问题，以及使雇员增加对评估系统的总体接受性，和对其绩效评估结果的接受性。多资源反馈的早期案例主要是关于经理们的评估的。Kettley（1997：2）摘自Bratton & Gold（1999：224
10、，225）指出多资源反馈的使用已越来越普遍，因为： 它为雇员进行了授权，使他们能对其经理进行评估；改进团队工作；增加评估的可靠性和平衡度，特别是对扁平型结构的企业，因为在这样的企业中，通过允许员工象别人一样看待自己来鼓励良好的管理行为。Bratton & Gold（1999：227）的观点是多资源反馈在取得评估系统的发展和绩效改进方面更有价值，而在提供薪酬和晋升决策信息方面却销为逊色。绩效评估和战略人力资源管理（SHRM）绩效评估在战略HRM中有重要的地位，特别是当它当为广泛意义上的绩效管理系统的一部分时。Bratton & Gold（1999：227）建议多资源反馈在这类情况中处处可见。绩效
11、管理系统（PMS）通常试图将工作与工作设计、雇员甄选、就职、培训和开发、绩效评估和奖励整合一体，以便保证绩效表现与商业战略相一致。商业战略计划中的目标的达到程度如何，通常要用绩效指标进行衡量。目标和指标通常分成等级，并与企业的结构或层次相关联：即商业整体、区域、部门小组和个人。对于个别管理者、工作团队和个人的工作来说，全有分开的不同的目标。作为企业SHRM项目的PMS，它的设计必须与战略计划和控制过程紧密相关。这样，所评估的绩效必须是商业战略所需要的评估的。罗列在战略计划中的绩效指标应该是决定评估所需信息的关键因素，而这些信息的来源也应该被罗列在其之后。在评估中确定出的开发需求必须与战略计划直
12、接相关。如果我们遵循Guest（1997）的HRM模式，我们将会找到由PMS来确认在义务、质量和灵活方面的不足，并会培养员工去克服这些不足。PMS作为SHRM的一部分的另一关键方面是：它是与奖励系统相关的一种评估系统方式。参考资料:Bratton, J. and Gold, J. (1999). Human Resource Management Theory and Practice 2nd ed. London: Macmillan BusinessCampbell, D.J. and Lee, C. (1988). Self-appraisal in performance evalua
13、tion, Academy of Management Review, 13(2): 3-8.Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda, The International Journal of Human Resource Management, 8(3):263-276Kettley, P. (1997). Personal Feedback:Cases in Point, Report 326, IES: BrightonKramar, R., McG
14、raw, P. and Schuler, R.S. (1997). Human Resource Management in Australia. Melbourne: Addison Wesley Longman.Schuler, R., Dowling, P., Smart, J.P. and Huber, V.L. (1993). Human Resource Management in Australia. Sydney: Harper Educational.Storey, J. and Sisson, K. (1993). Managing Human Resources and Industrial Relations. Buckingham: Open University PressYammarino, F.J. and Atwater, L.E. (1997). Implications of self-other rating agreement for human resources management, Organizational Dynamics, 25(4):35-44.1
