okr目标考核制度.doc

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1、竭诚为您提供优质文档/双击可除 okr 目标考核制度 篇一：谷歌绩效考核方式 okR 一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 okR（全称为objectivesandkeyResults ，即目标和关键结果 ）制度也逐渐曝光。作为一种目标管 理和绩效管理工具，okR 克服了 kpi（绩效考核指标）在实 操中可能出现的一些问题。相对于 kpi 而言，okR 并不是真 正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推 动下，目标管理这棵老树开出了 okR 这朵新花，并且格外茂 盛。okR 和 kpi 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根

2、据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发 员工为达成企业目标而共同努力。 传统 kpi 的管理困境 传统 kpi 在企业运用中往往遇到两个问题： 1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无 120 法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 kpi 甚至弄虚作 假的现象，各项 kpi 都处于达成状态，考核流于形式。 2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测 量的愿景。kpi 要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量， 这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用 户喜欢他们的产品，kpi 制定者错误地以页面浏览量来 衡量喜欢 ，并下达了 kpi。员工为了完成 kp

3、i，把用户原 本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终 kpi 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 okR 实践 okR 全称是 objectivesandkeyResults(目标和关键结 果)，源于 intel 为公司、团队、个人量身定制的一套考核 系统。1999 年，intel 的 Vpjohndoerr 将 okR 引入谷歌，并 一直沿用至今。不仅仅是 intel 和谷歌，其他大量互联网公 司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用 okR 系统。 谷歌执行 okR 的基本要求 1.最多 5 个 o(目标)，每个 o 最多 4 个 kR(关键结果)。 2.60%的 o(

4、目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 okR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.okR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。 分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 220 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反 而说明 o(目标)不具有野心。0.4 以下也不意味着失败，但 要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什 么。只有在 kR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员 工都能够获得大家的认可和帮助。 okR 的四个关键要素 1.明确 o(目标)。

5、目标要具有野心，由个人和公司共同 选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些 不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到 就完成目标的情况。 2.对 kR(关键结果(okr 目标考核制度)进行可量化的定 义。如： 使 gmail 达到成功的描述是不合格的，而要采 用gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户 。3.okR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在 谷歌，okR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都 会显示他们的 okR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下 一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面， 自然产生群体监督的

6、作用;另一方面，方便合理有效地组建 项目团队。 4.季度和年度评估， 0-1 分来对每一个关键结果打分。 用季度 okR 保持一定刚性，年度 okR 可以不断修正。谷歌最佳 320 的 okR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果 本期目标制定野心不够，下期 okR 制定则需要调整。低分也 不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 okR 的改进办法。 相较于 kpi，okR 的优势 okR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 kR(关键结果)的量化而非 o(目标)的量化，并且 kR(关键结 果)必须服从 o(目标)，可以将 kR(关键结果)看做达成 o(

7、目 标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更 改 kR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保 kR(关键结 果)始终服务于 o(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标 愿景的背离，也解决了 kpi 目标无法制定和测量的问题。 与此同时，okR 定期促使员工、团队、公司进行思考， 排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层 面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并 且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 kpi 起到了激励 员工努力工作的目的，那么 okR 则进一步保证了员工工作方 向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓 励 100%完成，不

8、与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会 给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 结束语：okR 虽好，还需慎用 okR 和 kpi 的根本目的是不同的。okR 致力于如何更有 420 效率的完成一个有野心的项目，是监控我要做的事 。而 kpi 则强调如何保质保量的完成预定目标， 要我做的事 是。kpi 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全 了解。okR 篇二：谷歌内部考核制度 okR 是怎样的？ 谷歌内部考核制度 okR 是怎样的？ Rickklau 视频资料整理 演讲主要内容：什么是 okRs，在谷歌我们是如何实践它 的，及如何把它运用到自己的公司。历史故事：在 google

9、 未满一周岁时，作为投资人之一的 johndoerr 提出了一套称 作 okRs 的组织测评系统。 它最初来自 intel， 为公司、 团队、 个人量身定制。 在 stevenlevy 的叙述谷歌发展初期故事的 intheplex 中提到 okRs 几个重要的点： 1.okRs 要是可量化的（时间&数量） 比如不能说使 ，gmail 达到成功而是在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户 2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服 的。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了， 这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就 完成目标的情况。

10、 3.每个人的 okRs 在全公司都是公开透明的。比如每个 520 人的介绍页里面就放着他们的 okRs 的记录，包括内容和评 分（等会会讲到如何评分） johndoerr 关于 okRs 实施的一个例子： o：为 okRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 kRs：1.按时完成介绍 okR 的 presentation 2.完成一个三个月的 okRs 的案例 3.让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 为什么用 okRs，好处是？： 1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺 畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过 程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

11、 尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要 找出优先级。 其中第 2 点沟通上的帮助有个例子：klau 曾经负责为 youtube 建立主页。他的同事一度希望通过在 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 klau 的 okRs，看 是否与他 http:/ 们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法， 或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 okRs 里。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公 司到部门到组到个人。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不 620 会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想 做的事情范围内找到能对公司目标有利的部

12、分，将他拿出来 和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有 可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 （比如 gmail 的例子） 沟通的问题： 分两种方式。 1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在 一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。 因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你 做什么，最好的情况是两者得到结合。 2.全公司的 meeting，以 team 的形式进行，各 team 的 learder 参加并介绍自己组的 okRs， 终大家一起打分评估。 最一些基本的要求： 1.最多 5 个 o，每个 o 最多 4 个 kRs。

13、2.百分之六十的 o 最初来源于底层。下面的人的声音应 该被听到，这样大家工作会更有动力。 3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4.一页写完最好，两页是最大限值了。 5.okRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很 好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩 是怎么样。 720 6.分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的 目标。如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不 是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是 最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 7.只有

14、在 kRs 仍然很重要的情况下， 才持续为它而努力。 8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。 （事实上 okRs 实施过程中， 你能够获得大家的认可和帮助， 这是很有趣的事情） okRs 的关键： 1.每个季度和年度都有 okRs，并保持这样一个节奏的。 年度的 okRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季 度和年度的 okRs，往后集中精力在实施季度 okRs 上，毕竟 这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 okRs 是不是正确的，并不断修订它。年度的 okRs 是指导性的， 并不是约束。 2.可量化的 3.个人、组、公司层面上均有 4.全公司公开 5.每个

15、季度都打分 两个不同： o 和 kR 的不同：o 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的 820 事情就是不够的；kRs 能很好的支持 o 的完成，是要明显可 量化的，便于评分的。 个人、组、公司 okRs 的不同：个人 okRs 是你个人展现 你将会做什么；组的 okRs 不是个人打包，是组优先做的事 情；公司 okRs 是高层对整个公司的展望 用到的工具： 1.在谷歌 site 会放每个季度的 okRs 和分数。 2.googlespreadsheet（电子表单） ，很多人一起评估的 时候用。 3.如果有人没有展示他的 okRs，管理者可以定期发邮件， 列出黑名单 篇三：okR okR全称为objectivesandke