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1、如何做好物业项目经理?一、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。这是关系到公司的碑、声 誉、品牌的关键点。公司对项目经理的责任考核，服务质量占相当大的比例。案例：项目经理，自以为很搞得定，搞得定业委会委员们（管理费收得到）， 搞得定手下员工们（对他言听计从），搞得定公司某位领导，但当公司质检部门 对该项目进行服务质量现场检查时，发现其基础工作中存在许多问题，直接影响 到提供服务的水准，埋下隐患，公司最终会因为设备瘫痪，员工流动而造成损失。点评：品质管理要前置，预防为主。不能总是亡羊补牢。二、业绩为先，成本控制，要有一定的经济头脑和财务管理能力赢利是企业
2、生存的基础，如人要吃饭这般简单，所以若项目经理未把业绩做 出来，很难得到公司的续聘。因此，作为项目经理，要做以下几点：第一，掌握和控制物业管理费收缴工作，层层落实收缴指标，让每个员工都 要有经济意识。第二，做好成本费用控制。物业项目一般在每个年度前制定具体费用预算（包 括人员费用与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用控制在预算范围内。案例：有的项目经理，仅记住了一切以业主为尊，把预算抛在了脑后，满足 业主提出的任何要求，如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用，超出预 算，最终使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑不出来，该项目亏本 了，该项目经理也就被打道回府了。第三，做好财务分
3、析，根据每月费用报表，分析费用走势。案例：有位办公楼项目经理，在每月的耗材报表的数据中发现厕所用卷纸耗 量明显上升，并与去年同期相比，增长趋势明显，照此下去耗材费用到年终将超 出预算范围，故他详细了解增长原因（业主人员增加，且洗完手也用卷纸擦干）， 及时向公司反映问题，并向业主方协调费用事宜，摆出客观事实和数据，取得公 司和业主的理解，补充了资金缺。三、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得服从，从全局出发，维护公司 声誉和品牌（一）要清醒地知道皮之不存，毛之焉附？ 这个简单的道理。不能居功自 傲，你仅是一个项目的领导者，即便能独挡一面，但委托方是与你上级公司签订 的物业管理合同，你是公司的外派项
4、目代表，受公司的统一管理和领导，是众多 小区外派项目经理中的一名。故千万不能不把公司当回事，不要做自恃老资格或 认为自己的水平高出公司那般指手划脚的人。在此衷心地提醒项目经理门：一方 面，谦虚是种美德，只有半瓶水才会晃荡，要怀有一种空杯心态，有容乃大，学 无止境。另一方面，你是公司任务的执行者，处处要以公司为荣，你要做的是按 照公司战略规划，严格执行公司的战略决策。（二）少些自我保护主义，多些、大公无私的精神。善于与公司其他项目 经理交流互通，取长补短，分享管理经验，并能在需要的时候提供支持和帮助。案例：有位项目经理是保安管理师，他就经常亲自出马给其他项目的保安员 提供操作和队列培训。而我们有
5、些项目的保洁员工也会参与其他项目的突击保洁 开荒任务。项目不是孤立存在的，是在公司母亲大家庭下的兄弟姐妹的亲情关系， 应提倡家庭荣誉至上。（三）带领管理处员工及业主们融入公司文化，宣传公司的现象和管理服务 理念。有的项目离公司本部很远，对公司了解也很少，这时项目经理就应经常传 达公司的精神、宣传公司的信息，分享公司刊物并要求员工们能积极参与投稿， 跟上公司的步伐，感受到、大家庭的温暖。（四）做好委托方与公司的纽带。因为项目经理是直接面对业主群体的，有 第一手业主资料，因此，要及时向公司通报业主的各类信息，为公司签订下一年 度合同提供充分的依据；以及物业费提价的前期调研工作；另一方面项目经理也
6、是公司形象在业主面前的第一宣传者。案例：有位项目经理，项目管理能力的确较强，管理费用收取也完成较好， 但他趾高气扬，自己形成项目管理部内小气候，对公司的要求阳奉阴违，与公司 整体文化和总体战略发生偏差，公司发现有对其甚至整个项目管理处失控的苗 子，及时忍痛割爱，快刀斩乱麻，悬崖勒马。公司是要求各项目管理处保持步调 一致的，协调配合运作，企业之舟才可稳步前进，抵御风浪。四、善于沟通，掌握沟通技巧项目经理要与被服务方沟通，与公司沟通，坦诚布公，取得委托方与公司的 信任，并在相互信任的基础上来推动项目的发展和自身的职业发展。沟通能力从 来没有像现在这样成为现代人成功的必要条件。一个人成功的因素7 5
7、%靠沟通，2 5%靠天才和能力。沟通不是一般意义上的单向性的信息传递，而是通过 双向的信息互动，进行情感交流，是传受双方认识趋于一致，行动趋于协调，相 互理解，信息对称。所以要尽力充分掌握并理解各类相关信息，包括业主信息（喜 恶、习惯、正式组织及非正式组织中的领导人物，各类关系等等）、公司信息（公 司战略、公司计划、公司发展重点及其他项目管理处信息等等），员工的信息（员 工工作中喜怒哀乐的缘由），并同时通过各种渠道向业主、公司及相关单位传递 项目管理处的信息，向员工传递你的管理理念和管理方式，使信息对称，消除沟 通重点，避免误会的产生。案例：有位项目经理，主观十分努力，一不怕苦二不怕累，就怕与
8、业主方说 话，与公司也不主动沟通，与下属也尽量少说话，尽量自己多干活，所以结果反 而会吃力不讨好，一方面可能你未理解对方的意思，另一方面也可能你所做的工 作未被对方理解，这就栽在了不善沟通上，误会重重，积重难返了。最终公司是 下了狠心，从项目中招回，回炉培训，因为他还不具备作为一个项目经理所必需 的沟通能力。五、善于领导，深入一线，树立榜样在项目中，经理不是站在广大员工的后面去推动、去督促，而是作为带头人 来引导他们前进，鼓舞员工去奋斗实现目标。拿破仑说过： 只有糟糕的将军， 没有糟糕士兵。的确是这样，什么样的项目经理带出什么样的员工。有句俗语道：、干部，干部，先十一步。这些都说明，领导者只有
9、站在群众 的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥作 用。一个项目经理一般要领导几十名至几百人的员工队伍，是整个项目的工作和 精神领袖，其一言一行是项目的标志及榜样。案例：有位项目经理，该项目人员配置较紧，且管理费收取较少，该项目经 理冲锋在第一线，清洁工来不及十，自己卷起袖子扫厕所，工程人员去维修了， 业主要求挂横幅，他搭着梯子上去挂，甚至有时帮业主搬物送水，从不抱怨和邀 功，手下员工没一个不佩服他，没一个会偷懒的，他们对我说，有了这么个项目 经理，我们还有什么偷懒的理由。六、懂得授权，懂得知识经验的分享，懂得培养接班人有的项目经理担心教了徒弟饿死师傅，大权牢牢在
10、握，凡事亲力亲为，累死 自己，而员工的工作积极性则会被打击，不担责任，缺乏主动性，结果可想而知。 再者，项目经理如此做法也堵住了自己上升的空间，没人接班，有更好的项目公 司也不会想到你。所以，会授权的人才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举。七、懂得利用上级公司的资源，寻求公司的支持已故的管理宗师彼得德鲁克曾经说过：经理人必须通过并偕同他人才能完 成任务（其实，在知识经济时代，任何人都得通过并偕同他人才可以完成任务）。 关于此处的他人，有一个最重要，那就是你的顶头上级。而同样，对于上级公 司来讲，其人力，物力资源有限，它会注重将资源投入到产生回报最大的项目中 去，有时会忽略小的项目，但若不幸你正
11、是那个小项目经理，不要气馁，要学会 适时地争取、适时地表现，并努力让公司能看到该项目的美好前景和发展潜力。实际上，很简单的道理，你是在第一线最了解项目情况，在不偏离公司战略主流 的前提下，及时汇报项目各方面的信息包括取得的成绩和面临的困难，从而取得 公司理解和重视。八、诚信为本这是做一名项目经理最关键的素质，对业主诚信、对员工诚信、对公司诚信。 汇报项目情况千万不能阳奉阴违、报喜不报忧，隐瞒不报或假报。丧失诚信的人， 其他能力再强也终将被淘汰。九、要有危机意识、风险意识我们不能小看物业管理危险中所存在的风险，因为从某种程度而言，由于从 业人员素质、工作环境等诸多因素的影响，管理服务中的风险其实
12、无处不在，无 时不要面临的。服务工作做好是应该的，让业主平安度过每一天是物业管理企业 最朴素的愿望，而此朴实的心愿往往会被一些突发事件或一时的疏忽所打破，抹 去事前的平安功劳，甚至落个前功尽弃的下场。案例：有个小区项目，平时管理服务一向细致入微，没有发生过一起业主投 诉事件，但在某天，因一保安在夜班时偷懒未作巡检而未查觉自行车库有一消防 栓严重漏水，水漫车库，使业主车库内财产损失，虽该保安员已被开除，但公司 承担了赔偿责任，因员工管理不善，公司信誉也受损，甚至影响到物管合同的续 签。当然还有正面例子，突发事件处理能力是体现一个项目管理服务质量的关键 点，有个别墅项目，业主刚装修好的房子，由于厨
13、房间水管压力问题，业主外请 的维修工因技术不到位，操作有误，致使水管破裂，全体办公室当班员工奋斗合作，按以前培训过的应急预案协力配合，有条不紊，关阀门，拿沙袋，吸水，擦 地使业主方损失降到最小。十、要有法律意识相关的法律知识是项目经理所必需掌握和灵活运用的。最基本的当然是物 业管理条例、民法通则、合同法等，可用法律的武器来解决冲突和调 解相邻之间的矛盾，因为用法律语言，有威信，令人信服；也可在法律允许的范 围内争取自己正当的权益；据理力争，如对分等级收费的规定，对有偿服务的规 定、酬金制与包干制的相应规定等。知晓法律与人于己皆有利。对外，例如在协 调解决相邻矛盾时，可用相应法律条款来劝违章者改正，将更有说服力。对内， 例如再三强调要对保安巡逻、人员进出等事项加以详细记录，这是科学管理的基 础工作，也是万一案件发生可为警方提供的有力线索，同时更是证明物业公司没 有不作为的有力证据，物业公司可以少承担或不承担相应损失的法律责任。
