《工程项目管理实现利润最大化.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理实现利润最大化.doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程项目管理实现利润最大化随着我国改革的深化和实行市场经济体制及以产权清晰、责权明确、政企正分开、科学管理为主要特征的现代企业制度的建立，使建筑市场的竞争逐步法制化、规范化。如何把国营施工企业（以下简称国企）经营好，使“国企”在激烈的建筑市场竞争中求得生存和发展壮大，是企业管理者必须研究的重要课题。而搞好企业的基础是如何管理好每一个施工项目，使所干的每一项工程都能获取最大的利润，这是施工项目要追求的最终目标。 站在项目经理的角度从建筑市场的现状及发展趋势、“国企”现状和存在的主要问题来分析找出解决问题的方法和对策，并根据工程项目的特点以“三控、两管、一协调”为主线，以成本管理和索赔为重点，论述
2、工程项目管理如何实现利润最大化之管见。 一、建筑市场的现状及发展趋势中国的建筑市场是一个庞大的市场，是国家扩大再生产的主要投资领域，是拉动国家经济发展的主要投资方式。中国的建筑业是国家的支柱产业，也是解决就业人员最多的产业。由于过去国家实行的是计划经济，施工任务由上级下达，企业只管干，追求的是产值，而忽视成本管理和经济效益，反正盈亏都是国家的事。在这样机制下运作的结果是工程成本失控、质量差、工期长、造价高，给国家造成巨大的经济损失，也形成了建筑市场无竞争，国企依靠政府给工程任务，无竞争能力。 由于国家经济体制改革从过去的计划经济转到市场经济体制，把竞争机制引入建筑业，使建筑市场发生了巨大的变化
3、。国家颁布了建筑法等多项法规使建筑市场竞争法制化，规范化。对工程项目实行招标、投标制度，使建筑市场的竞越来越激烈。对于那些管理混乱无竞争力的“国企”在激烈的建筑市场竞争中倒闭，经营管理有方的“国企”在竞争中发展壮大已成必然，符合优胜劣汰的竞争规律。但是在转制过程中由于某些部门执行的国家的法律、法规方面不规范，如投标只是形式，其实工程早以内定；甚至少数公仆以权谋私，靠不正当关系和拿工程的不平等竞争，造成“国企”无活干，包工头工程干不完，这是建筑业腐败的源头。建筑市场僧多粥少竞争白热化，建筑商严重压价，明知所干的工程无利润，但是为了能给工人发工资无利润也得干。再加上“国企”由于历史的原因成员多负担
4、重，加大了竞争的难度。综上所述就是我国建筑市场和建筑业的现状。随着法规的不断完善和加大执法力度，各种不规范的行为和腐败现象将逐渐减少。要坚持按市场规律办事，反腐倡廉，建立公开、公平、公正的市场竞争机制、监督机制，依法办事，净化建筑市场环境，规范建设行业。今后“国企”将凭真本事吃饭，同时我国加入“世贸”后世界各国有实力的建筑商将参与我国建筑市场的竞争能力，经我国的建筑业带来巨大的压力和挑战，也必将加剧建筑市场的竞争。我国的有实力的“国企”也可走出国门参与国际建筑市场的竞争，这是建筑市场发展的必然趋势。 二、国企现状和项目管理存在的主要问题“国企”现有一部分经营管理较好，是效益好有竞争力的。但多数
5、“国企”竞争力不强，工程任务不饱满，常处于停工或半停工状态，工人工资不能正常发放，企业无凝聚力更无竞争力。甚至有部分“国企”由于经营决策失误，管理混乱使企业资不抵债而倒闭。造成上述状况的原因有主客观原因，从主观方面来说是由于历史的原因，老企业冗员多包袱重；从客观方面来讲是经营决策失误，管理混乱，领导班子不力所致。“国企”经营的好坏，主要是经营决策和管理问题，综上所述就是“国企”的现状。 施工企业是以工程项目为主业，工程项目管理的水平如何，是否取得最佳效益，又是企业生存和发展的基础。我认为目前“国企”在工程项目管理上存在的主要问题：一是领导竞争意识不强；二是竞争机制、激励机制没有在企业真正落实；
6、三是不重视工程项目的成本管理，成本管理基础工作薄弱；四是不重视索赔工作；五是项目经理有责无权。这些问题是导致项目亏本和没有获得最大利润最主要的最直接的原因。 三、工程项目管理的环节 工程项目管理是一项复杂的系统工程，牵涉到从开工到竣工的整个过程。“三控、两管、一协调”哪一个环节出了问题，都会导致管理上的失误或失败。 进度控制：主要抓好对施工进度的检查、分析、监督和限制，确保按期交工。采用网络计划控制、特别是要抓好关键线路的控制。质量控制：是指为了明确合同、规范所规定的质量标准所采取的一系列检验、监控措施、手段和方法。质量控制主要抓好事前控制（计划措施）、事中控制（检查、监督）、事后控制（检验、
7、鉴定）。同时抓好影响质量的（人、机、料、法、环）五大因素。在施工中通常出现质量未达标或质量过剩两种情况，前者影响工程质量和安全，后者造成浪费增大成本，必须采取措施加以控制。 成本控制：是指在项目成本形成过程中对生产经营所耗的人力资源、物资资源进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。此项控制是项目获取利润的关键，也是管理中的弱项，后面专题论述。 合同管理和信息管理：是项目管理中重要基础工作，它将直接影响到成本管理和索赔工作，也是项目管理里的弱项，必须加强。 组织协调：为分外部协调和内部协调，这是项目经理管理工作中一项十分重要的
8、工作。必须处理好与业主、监理工程师、有关部门的关系与协调，同时处理好内部各层次的协调工作。 四、问题分析与对策 为什么“国企”工程项目亏本、企业无竞争力？原因有二，一是外部环境竞争不规范；二是内部管理混乱，管理水平低。因此首先要解决建筑市场的不规范运作的问题，建立工程项目投标公开、公平、公正的竞争机制，按经济规律办事。其次是加强工程项目的内部管理。“国企”多数是技术人才经济，施工方案、施工工艺、进度控制、质量控制、组织协调等硬件管理方面不成问题。存在的问题主要是：合同、信息管理、成本管理、索赔等软件方面的管理。 （一）原因对策 1、领导竞争意识不强，不适应市场经济问题。形成的原因是多年在计划经
9、济下运作，习惯于工程任务等、靠、要的思想，观念不更新，管理方法老一套。 对策：首先要把观念从计划经济转变到市场经济上来，要加强学习，更新观念和知识。管理方法由过去的重视产值忽视效益粗放型管理转变为现代的集约型科学管理。要懂市场经济规律，研究经营管理方略。 2、竞争、激励机制问题。原因是过去吃大锅饭，干好干坏、干多干少一个样。职责不明确，责任不落实，奖罚不分明，没有动力和竞争机制。 对策：对每个人定岗位、定职责、定任务指标并进行考核，奖罚分明，真正做到责、权、利相结合。3、不重视成本管理的问题。原因是过去工程任务由上级下达，盈亏都是国家的事，不懂成本管理的重要性和必要性。成本管理是指对项目的施工
10、中所发生的全部生产费用总和的管理。是施工项目管理的重要子系统，包括成本预测、计划、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企业获取利润最重要的途径。此项是项目管理工作中的弱项和难点，必须加强和做好此项工作。 对策：首先要做好成本管理的基础工作，如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证。收集各种信息资料，管理好工程承包合同及各种文件资料，防止丢失造成索赔无依据。二是成本管理从投标时开始抓起，要研究标书的内容和有关要求，工程预算不能漏项漏量搞好投标报价。中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约，合同中不能有不平等条款，同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮。三是对成
11、本管理人员要分工明确，职责清楚，加强督促和检查。四是做好成本预测。某道路工程同时有甲、乙两家公司相邻的两标段施工。甲重视成本预测，组织人员对工地附近的石场进行调查，探明石场的个数及每个石场的日产量。预测到由于工程全面开工后石料由于供不应求，价格将要大幅度上涨。所以提前以较低的价格采购碎石5万方、免费拉石粉1万方，避免远距购运石料，仅此一项节约材料费150万元。而乙公司去采购时各石场已无石料只好远距离购运而使成本大增。这充分说明成本预测的重要性。五是要做好成本计划，要尽量做细，做到按计划的施工。六是做好成本控制，重点是做好占成本最大的材料费控制，杜绝不合理的开支。七是加强统计和核算，对存在的问题
12、进行分析找出问题的原因，及时制定对策，将成本控制在计划成本内，确保控制目标的实现，提高经济效益。4、施工索赔问题。施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用的补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，因此项目索赔工作十分重要，它是关系到项目利润的关键问题。过去在计划经济体制下运作提倡的是做贡献，形成索赔意识不强，也不懂得索赔的和方法，造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。对策：首先要增强索赔意识，要懂得索赔是应得的补偿，索赔是获取项目利润的重要途径。二是要做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物
13、拍照、声、相资料）的收集和整理，做到索赔有依据。三是研究索赔技巧，争取最大索赔额。四是注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。如在某道路工程中同时有甲、乙两家公司在相邻的两标段施工。施工中遇到的地质条件是硬石岩与标书及合同规定的风化石地质不符。甲、乙两家都做了施工方案和工程预算。由于甲索赔工作仔细，签证齐全、资料完备得到百万元的赔偿，项目取得较好的利润。乙则因签证不全、资料丢失等原因使索赔无依据，只得到很少一部分赔偿。此案例充分说明索赔管理工作的重要性，同样的工程，不同的管理方法最后必然得出不同的效益结果。 5、项目经理有责无权的问题。实行工程项目经理负责制是必然趋势，符合国际贯例。但现实中项目经理的权限与职责不符，如没有用人决策权、财务决策权、材料设备的选择和采购权。导致人员工作效力低，购料不及时影响施工进度，成本大项目亏本等问题。 对策：企业要放权，要使项目经理真正有责有权，做到责、权、利相结合。项目经理要用好权，不能以权某私，要尽职尽责的管理好项目，力争获取项目的最大利润。（二）项目管理如何实现最大利润之见项目管理是一个复杂的系统工程，要全面抓好，哪个方面出了问题都会造成损失。但根据“国企”通常硬件管理较好的特点，我认为应加强软件方面的管理，重点抓好成本管理和索赔工作。这是“国企”获取项目管理最大利润最有效的措施。
