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1、人力资源之识人、育人、用人一、识人之“招聘绝技之行为面试”1、行为面试的概念和原理1.1、 行为面试之概念， STAR1.2、 行为面试的原则和优点1.3、 行为事例的种类，以及追问技巧1.4、 非行为面试与行为面试的劣优势对比2、行为面试的前提胜任力模型及其开发方法2.1、 什么是胜任力2.2、 胜任力冰山模型（举例：基层管理者胜任力模型、中层管理者胜任力模型、高层管理者胜任力模型、销售岗位胜任力模型等开发）3、行为面试题的设计方法3.1、 职位信息的收集和了解3.2、 设计行为面试题的原则3.3、 设计行为面试题的方法（案例收集法、专家组确定法）3.4、 设计行为面试题目的步骤（确定维度及
2、权重、编制题目）3.5、 判断行为面试题目优劣的标准（分：单一面试题、暗含哲理的生活现象、案例分析题、情景题、行为题、现场题、过去经历题）4、经典的行为面试题目设计4.2、现场练习（这块是行为面试教学的重点，将花费课程60% 的时间进行练习）5、单一行为面试之情景面试攻略5.1、 情景面试的优缺点分析5.2、 情景面试主要几种方法和案例分析（公文处理、与人谈话、拜访人员、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言）6、行为面试的主持6.1、 行为面试开始前的准备6.2、 面试过程的组织6.3、 常见三类非行为面试问题7、面试官胜任特征7.1、 维护候选人的自尊7.2、 把相关信息描述给候选人7.3、
3、面试官的主要工作7.4、 面试官评估的误区7.5、 面试官的观察二、育人之“有效激励”1、什么是激励1.1、 激励的概念1.2、 什么时候需要激励2、激励的 4 个理论2.1、 马斯洛需求层次理论2.2、 双因素理论2.3、 期望理论2.4、 强化理论3、激励的原则3.1、 管理哲学的 2个重要公式3.2、 激发潜能的技巧3.3、 激励的三大机制4、激励的 10 大法则4.1、 自我激励4.2、 目标激励4.3、 激励的2 个阶段4.4、 不可撤销4.5、 认可4.6、 参与4.7、 进步4.8、 竞争4.9、 看到潜能4.10、 团队归属5、高效激励5.1、 什么可以激励员工5.3、 激励的
4、基本方法5.4、 基本激励制度6、通常激励的几种类型6.1、 薪酬激励6.1.1、 影响薪酬的内外部因素6.1.2、 薪酬设定的原则6.1.3、 激励性薪酬计划的主要优点6.1.4、 团队奖励的优缺点分析6.2、 精神激励6.2.1、 精神激励的原则6.2.2、 晋升激励6.2.3、 目标激励6.2.4、 授权激励6.2.5、 情感激励6.3、 奖惩激励6.3.1、 奖惩激励的理论基石6.3.2、 强化理论四种不同的类型6.3.3、 常见的“克尔式蠢举”6.3.4、 善用惩罚6.4、 静态激励6.4.1、 对普通员工激励方式和激励原则6.4.2、 激励的六要素6.4.4、 团队激励6.5、 动
5、态激励6.5.1、 员工成长与发展6.5.2、 个性发展影响的因素6.5.3、 动态激励的具体方式三、用人之“卓有成效的绩效管理”1、绩效管理的核心原理1.1、 绩效管理是人力资源管理 的核心1.2、 绩效管理对于企业经营的促进价值1.3、 绩效管理的二维内涵1.4、 实施绩效管理的三个核心目的1.5、 绩效管理的角色与职责分工1.6、 绩效管理体系的设计思路与策略2、绩效管理的循环流程2.1、 绩效管理系统的循环流程与“绩效飞轮”2.2、 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用3、绩效考核方法的选择与应用3.1、 绩效考核的主要方法3.1.1、 目标管理法（含KPI）3.1.2、 强制分布
6、法3.1.4、 360度评估3.2、 选择专业、有效的绩效考核方法4、有效设定员工的绩效指标4.1、 根据公司战略目标，形成员工个人的工作目标4.2、 将工作目标转化为绩效指标5、绩效实施的过程控制与绩效信息收集5.1、 经常性（日常）的绩效沟通5.2、 绩效信息的记录与收集6、实施绩效考核反馈面谈与绩效改进6.1、 实际绩效考核与反馈面谈的目的6.2、 绩效考核反馈面谈的流程化实施6.3、 积极辅导员工“绩效改进”7、实施卓有成效的绩效管理7.1、 优化设计绩效考核与绩效管理体系7.2、 培训和提升直线经理的绩效管理和实施技能7.3、 积极应用绩效管理实施的智慧策略枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯
