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1、项目经理的职责1、全面负责本项目的精装修工程合同的组织与实施，对项目管理人员的选拔、聘用、材料采购、劳务施工班组、后勤、费用报销等各项工作具有管理权、建议权、审核权，工作汇报程序：总经理、副总经理;2、定期与不定期对各部门组织工作与培训会议，编制施工计划，统筹、布置工作任务，沟通、解决精装修施工过程中的技术难点，确认施工工艺，确保完成工程各项指标按业主要求的工期和质量、确保团队建设良性发展;3、负责对安全文明生产、施工、质量、成本控制、劳务施工队伍等工作进行管理与协调;4、对工程材料质量管控并对进场材料监督验收并承担责任;5、负责施工过程中各供应商、设计方、物业、监理方、甲方现场或项目主管的沟
2、通、协调工作;6、组织质检组对各道工序进行验收，统筹劳务施工班组各种教育学习计划;7、配合公司完成预算管理，投标前期的工程量审核，项目经理是项目成本控制的责任人，8、负责监督工程请款、配合公司财务，跟进财务资料传递，确保工程应收账款及时回流，同时对本项目的各项应付账款准确计量、核算后，做资金计划进行审批;9、负责每月定期统筹、检查合同档案、签证变更资料、项目资料等事项，发现问题及时沟通，并予以改正。10、领导交办的其他工作项目经理的职责（二）1、工程成本预算、材料预算、进场物料及人员安排;2、施工过程中的资料交收、工程现场安全监督，施工进度管控及项目进展，保证工程按期竣工验收;3、负责协调客户
3、、分包单位施工方之间的关系，及时处理及解答施工中出现的各种问题;4、负责维持施工现场秩序，监督各专业工人的施工，协助工程竣工后的相关验收工作;5、熟悉并掌握相关的施工规范、验收规范技术规范及相关的法律规范;6、服从管理，心态端正，服务意识强，具有较强的沟通及管理协调能力;7.提供工程风险评估及技术支持。项目经理的职责（三）1.在公司领导下，全面负责施工项目的组织管理和团队建设，贯彻落实国家有关法律法规，严格执行公司的各项规章制度，对项目实施的质量、进度、成本、安全、文明施工等管理目标的最终实现负总责。2.建立健全工作联系相关制度，与地方主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、分包单位等建立良好
4、的协调机制;代表总包参加业主、监理、设计召开的工地协调会议;代表总承包签署发往业主、监理、设计的文件;签署向业主、监理报送的综合统计月报;主持工地总分包例会，解决工地重大协调问题。3.主持项目总体管理规划、质量计划、施工组织设计的审定;参与图纸会审;参与专项施工方案以及各项保证控制措施的审定;主持项目劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等年、季、月、旬需用量计划的审定，并负责组织、督导实施。4依据“项目管理目标责任书”的要求，科学组织人、财、物等各生产要素，严格履行工程承包合同的工作内容和产品标准的约定，并依据合同约定主持专业项目分包。对分包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等
5、管理目标负责。代表总承包签署分包工程款支付申请单，以及签收业主发出的付款证书。5.严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。主持审定月度成本分析报表，对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。注重成本信息反馈，及时采取纠偏措施。6.督导项目经济技术部门，向监理、建设单位及时办理各种签证、工程款项结算，以及索赔事宜。7.接受地方主管部门对工程项目的监督、检查;接受上级职能部门的审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。8.负责工程竣工验收申请书的制作和报审，参与竣工验收。负责竣工后的工程保修和项目管理工作的经验总结。项目经理的职责（四）一、项目管理：主要负责应用在家电、汽车零部件、建筑行
6、业的机器人集成项目的管理工作，以项目里程碑为导向，严格把控项目计划、资源分配、人员匹配、工时管控、跟踪节点、项目质量及成本等工作，主导项目验收，确保项目顺利完成，满足客户需求。（1）项目成果：任期内负责项目数量40+个;在行业竞争形式严峻的情况下，仍管控项目利润点达20+%.（2）体系导入：任期内从无到有导入项目管理体系，新建了项目规划及管理流程，规范项目管理文件及操作行为，使整个公司按此项目规划模式开展项目。二、人员管理：主要负责生产及现场施工人员的管理工作，合理分配工作任务，坚持人岗匹配，人尽其才的管理原则，关注员工技能培养，优胜劣汰，以结果为导向，主张轻松愉悦的工作氛围，打造凝聚力强的团
7、队。三、物料管理：负责生产及现场调试整改物料的管理工作，与PMC对接，严格管控紧急物料的供货周期及产品质量，确保项目顺利进行。任期内通过半年的努力，协助采购将一般物料供货周期由原_天降低至_天.四、成本控制：通过严格管控项目预算、执行预算、过程费用预警、设计检讨、外包形式等方式，控制项目成本，参与费用谈判，确保项目利润满足指标要求。项目经理的职责（五）1、负责主持现场安全施工生产工作，是施工现场全面安全生产管理工作的组织者和指挥者;2、负责组织编制各类工程进度计划，并对计划的执行情况进行监督与检查，对施工工期负直接领导责任;3、领导、落实施工过程质量控制，负责工程质量缺陷（隐患）的处理工作，参
8、与工程质量事故的调查，并提出处理意见，对施工质量负直接领导责任;4、落实安全生产方针、政策，严格执行安全技术规程、规范、标准，负责领导施工现场的安全生产及文明施工工作，对项目安全工作负直接领导责任;5、办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等工作;6、负责参与策划，并领导项目质量计划、施工组织设计、施工方案、等的具体实施工作;7、负责监督材料进场验证，严格控制不符合标准要求的材料、设备、设施投入使用，保证质量目标的实现。组织做好分包工程的质量管理，严格要求并及时解决问题;8、负责处理好与医院方、设计和结算的关系，负责项目周边环境的协调工作
9、，确保工程的顺利进行，负责作好施工过程中的工程服务工作。9、负责收集和整理工程部的各种文件资料和档案，10、负责工程项目技术档案的审核、归档和资料保管11、负责工程图纸资料的收发及保存管理12、负责收集、提供项目工程竣工资料项目经理的职责（六）会展项目经理是展览项目的管理者，是项目团队的主心骨人物，是主办方的核心员工。展览项目经理，是成为展览业职业经理人的基础台阶。上海博华展览公司每年的展览总面积超过_万平方米。其执行总裁王明亮先生，_年创办公司，至今仍然担负项目经理的管理工作。可见，项目经理在展览业地位之重、作用之大!成为项目经理的三个关键责任心、经验和能力，是成为项目经理的三个关键词。责任
10、心，是人品的重要内涵。缺乏责任心的人，不会有做项目的使命感和应有的担当。即便有经验或能力，也不会成为好的项目经理。经验，就是“经历过，并且验证过”，两者缺一不可。经验只能通过从业经历累积。成为展览项目经理，需要熟悉销售、营销、运营等业务环节，需要了解市场、行业，需要社会阅历和人脉关系。这些，绝非书本提供，更非朝夕可得。从入行到项目经理，一般需要三年五载，而且还需要有机遇。能力，就是具有经营管理项目的方法。能力不足的人，即便有责任心和一定的经验，仍然管不好项目。项目经理的能力涉及许多方面。仅管理项目团队就是一门大学问。在现有项目经理中，不善于“管人”的比比皆是，短板明显。项目经理的职责（七）1、
11、负责项目生产的进度管理、质量管理、文明施工管理、安全管理等现场各项管理工作。2、做好施工“五准备”工作，包括落实合同工期、质量目标等各项生产目标;临时设施现场准备，组织劳动力进场，组织机械设备就位运转，协调材料购置进场。3、落实合同工期，编制生产进度总控制网络计划，并据此编制月计划、周计划，下发落实到生产各部门;负责计划的执行、实施与考核。4、落实各项质量管理工作，落实质量计划与各项质量管理制度。5、对现场文明施工负全责，建立文明施工管理制度、文明施工考评制度、定期检查制度等;并负责文明施工各项工作的落实、执行。6、领导现场安全生产工作，组织安全生产例会，定期安全生产检查、安全教育活动。7、制
12、订生产例会制度，协调材料、机械、劳动力等各项生产要素的配置，落实各部门的工作安排、工程进度计划及各项工作目标。8、协调、管理各分包单位的生产工作。组织控制、检查分包单位的工期、质量、文明施工、安全等各项生产指标，依据分包合同对分包单位进行管理。9、负责现场人、材料、机械等各项生产要素的配置及协调。项目经理的职责（八）古语云：“工欲善其事，必先利其器”。这个“器”就是工具。在企业管理中，这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所谓“先利其器”，自然是提前或者比别人领先掌握到好的管理方法。展会项目经理管理团队的方法，总结归纳以下十种方法，供各位参考：一是，确认经营目标，承担管理责任。展
13、会项目的经营目标，一般包括营业收入（由展位收入、广告收入和其它收入构成）、营业利润和登记观众人数（好的消费类展会也有观众数量考核）三个方面的指标。这些指标由公司下达，其根据是项目财务预算。项目经理须参与财务预算，深入了解经营目标形成的依据。公司通过下达经营指标（有的与项目经理签署协议），确定项目经理的管理责任。项目经理完成或超额完成指标，将获得相应的薪资（包括与指标挂钩的佣金或奖金）;若未完成指标或出现重大经营管理失误，个人收入将被扣罚，或遭到降薪甚至免职等处罚。二是，细化经营目标，在团队中分解落实。项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化，按照团队成员的业务分工逐人落实。如展位销售收入指标，需
14、要细化为展览面积、展位数、展位销售定价。之后，再根据销售代表拥有的客户资源，分解为每个销售代表应承担的销售指标。又如登记观众人数指标，需要分为解为专业观众信息采集总量（数据库信息数）和展会现场登记专业观众数两个层次的指标。在展会项目团队中，所有成员都应知晓项目的经营指标，也须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标，个个肩上有责任”。有经验的项目经理，一般会在团队内偏高下达指标，即团队内下达的指标高于公司指标，以利确保实现公司指标。三是，制定工作计划，掌握业务工作进度。以表格形式编制工作计划。工作计划细分为工作项目、子项、工作要求、完成时间和责任人等栏目。工作计划中的工作项目一般按营运、营
15、销、销售与其它分为四大项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。如营运项目之下，一般细分为展馆租赁（确定展会档期）、展位图布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许可办理等子项。项目经理依据工作计划，督促各项工作按要求、按时间推进。四是，明确团队成员分工，坚持规范的业务流程。团队成员一般按营运、营销、销售三个业务方向分工。每个团队成员都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位分工有交叉或兼职，也需要事前明确。每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应按规范的业务流程，开展自己负责的业务工作。团队成员的分工和规范的业务流程，属于公司管理制度的组成部分，项目经理是执行者。在执行过程中，项目经理可以加以优化，使之更加合理，更有效率。五是，严格团队管理，树立制度权威。依靠制度管理团队，而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持原则，赏罚严明，不徇私情。项目经理须带头遵守制度。树立制度的权威，就是树立项目经理自身的威信。六是，养成沟通习惯，保持团队内部信息通畅。保持团队内部的信息通畅，旨在发现工作中的存在问题，以便及时解决。会议是制度化的沟通形式。一般有周会和专题会议。项目经理须主持会议。周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理中出现重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根据需要确定参加人员。个别交流也
