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1、、名词解释1、供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平 的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠 道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法供应链管理包 括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。2、CPFR (Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与 补给)是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零 售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达
2、到提高供应链效率、减少库存和提高 消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定， 即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产 计划、库存计划、配送计划、销售规划等也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式 的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。3、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory VMI)， VMI是一种在制造商和供应商 之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存.4、联合库存管理(
3、Join tly Managed Inven to ry, JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上 游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各 个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协 调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求 变异放大现象。5、准时生产方式(Just In Time简称JIT)，又称作无库存生产方式(stockless production), 零库存(zero inventories), 个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式，准时制
4、 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、 只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产6、牛鞭效应(Bullwhip Effec t),牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一 个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端 传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来 越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭 效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末 梢端就会出现很大的波动.7、曲棍球棒效应(H
5、ockey-s ti ck Effec t)又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个 固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续 的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供应链管理中 被称为曲棍球杆(Hockeystick)现象。8、供应链计划(Supply Chain Planning，简称SCP)，SCP系统是指一个组织计划执行和衡 量企业全面物流活动的系统.它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成.它通常运 行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能一个SCP系统由三部分组 成：需求预测、库存计划和
6、补库计划.9、3PL (third party logistics,即“第三方物流) 物流概念名词。3PL是指生产经营 企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制 的一种物流运作与管理方式.10、4PL（fourparty logistics,第四方物流）第四方物流是一种解决物流规划功能外包问 题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第 四方”提供,将其自身的资源,能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合 起来,并对之进行管理,
7、从而提供一体化的物流解决方案。二、简答题1、有效型供应链与反应型供应链的区别根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficient supply chain）和反应性供应链（responsive supply chain）.有效性供应链主要是体现供应链的物 理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等； 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市 场，对未预知的需求作出快速反应等。2、供应链的主要类型（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链（2）根据供应 链容量与用户；需求的关系
8、，分为平衡的供应链和倾斜的供应链（3）根据供应链的功能模 式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉 动是供应链。（5）需求和供应共同的不确定性，决定敏捷性供应链3、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有那些体现？ 答案一：1决策信息来源的差距（多源信息）;2决策模式的差距（决策群体性、分布性）； 3信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）； 4计划运行环境的差异（不确定性、动态性）.答案二：传统生产计划控制模式供应链管理模式决策信息来源的差距需求信息（用户订单，需求预 测）；资源信息是指企业制定 生产计划决策时的约束条件， 传统模式
9、下主要考虑本企业 面临的信息，信息源比较单一需求信息和资源信息不仅有 本企业的，还有合作伙伴得， 如供应商、分销商和用户等， 信息多源化。决策模式的差距集中式决策分布式、群体决策信息反馈机制的差距序贯式反馈机制，即信息反馈 从一个部门到另一个部门传 递.而因为递阶组织结构的特 点，信息传递从底层到高层信 息处理中心。以团队工作为特征的多代理 组织模式使供应链具有网络 化结构特征，信息反馈采用并 行化信息传递模式。计划运行环境的差异固定的不稳定性，动态性（保持生产 计划具有很高的柔性和敏捷 性）4、简述双重边际效应产生的原因及如何消除?（双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独
10、立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象.）产生的原因：企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不一致，是造成此效 应的根本原因；此外,客户对产品和服务的需求更加多样化;以及服务竞争和基于时间的快速 响应竞争日益加剧，导致企业之间的依存度不断增加也是产生这种效应的原因。消除方法不明5、简述牛鞭效应产生的原因及如何消除？（“牛鞭效应”是指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是在下游企业向上游企业传 导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果,从而波及到企业的营销、物 流、生产等领域。）产生的原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订货； 补
11、货供给期延长；配给与短缺之间的博弈消除措施：需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递失真，因此提高供应链企 业对需求信息的共享性有助于缓解此效应的发生；解决有价格下降产生的牛鞭效应，要求供 应商科学确定定价策略，诸如采取每天低价策略和分期供货契约；提高运营管理水平，缩短 提前期，简单来说就是降低订货成本和运输成本；提高供应能力的透明度，认证做好库存控 制计划，使整条供应链上的企业风险共担、利益共享。6、简述曲棍球棒效应产生的原因及如何消除？（曲棍球棒效应（Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。是指在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性
12、的增长，而且在连续的周期中， 这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍 球杆（Hockeyst ick）现象）产生的原因:公司对销售人员的周期性考评及激励政策是造成这种需求扭曲现象的一个 原因；此外,公司为促使经销商长期更多的购买,普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策也 是产生这种现象的另一个原因。解决办法：采用总量折价和定期对部分产品降价相结合的方式,以达到曲棍球棒现象, 平衡物流；另外，对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行 为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象；此外，通过与经销商共享需求信息和改进 预测方法,准确的了
13、解经销商的外部实际需求，以更好的设计折扣方案.7、供应链设计主要解决哪些关键问题？1。配送网络的重构 2.配送战略问题 3.供应链集成与战略伙伴 4.库存控制问题5。产品设计 6.信息技术和决策支持系统 7。顾客价值的衡量8、供应链合作伙伴选择的评价准则（指标体系）的设立 评价准则（指标体系） 第一种:质量、交货、历史效益、保证、生产设施/能力、价格、技术能力、财务状况、遵循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理和组织、操作控制、维修服务、态 度、形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量 第二种：质量水平、响应性、纪律性、交货、财务状况、管理水平、技术能力、设备设施 设置原则:
14、系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则稳定可比性原则；灵活可 操作性原则9、合作伙伴选择考虑的主要因素价格因素、质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、 特殊工艺能力因素、其他影响因素虚线内为补充资料1、合作伙伴选择方法概述直观判断法：根据调查资料结合个人判断选择根据调查资料结合个人判断选择。适用 于非主要原材料供应商选择。招标法：分为公开招标和指定招标。优点优点获得有利、便宜的物资；缺点是手续繁 杂、时间长时间长,不适应紧急订购。协商选择法；采购成本比较法；ABC法(Ac tivi ty Based Cos ting Approach)；层 次分析法；神经
15、网络算法 ABC 层次分析法2、合作伙伴综合评价选择的步骤 析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性确立合作伙伴选择目标；析 市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性；制定合作伙伴评价标准;建立评价 组织建立评价组织；合作伙伴参与；评价合作伙伴评价合作伙伴；决定合作伙伴; 实施供应链合作关系。3、供应链企业间合作的策略模式长期战略合作模式(优势互补)短期临时性合作(外包);短期临时性合作 ;中期的策 略性合作(基于一定项目基于一定项目) 10举例说明供应链绩效评价可以采用哪些基本方法ROF (resources out put flexibili ty 资源、产出、柔性)法。SCOR (
16、supply chain operation reference)供应链运作参考模型法。ABC (ac tivity -based cos ting)基于作业的成本法。BSC ( Balanced Scorecard )“平衡记分卡 ”评价体系自行举例三、论述1、联合库存管理基本思想JMI (Jointly Managed Inventory)是一种由上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共 担的库存管理模式,体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。它是针对供应链系统中由 于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象,提高了供应链的同步化程度的 一种方法JMI系统把供应链系统进一步集成为上游和下
