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1、平台模式养猪能做大吗？律师、设计、贸易呢？（中）“平台企业”与“业务自主体”的关系平台企业和业务自主体之间的关系，有点类似于恒星和行星的关系。一般恒星要比行星多几个数量级。行星的规模跟恒星越接近，就越有可能逃离恒星的万有引力。因此必须要注意业务自主体的“规模经济边界”。打个比方，如果平台企业承担了更多的集权职能，业务自主体只承担了很单一的业务功能，则业务自主体的“规模经济边界”可能较小。反之，如果业务自主体需要承担较多职能，则它的“规模经济边界”相对较大。业务自主体的规模经济边界过大，会削弱平台企业对诸多业务自主体的“向心力”。因此为使单边平台的交易结构更加稳定，有两点需要注意。一是要在两者之
2、间合理分配职能（或功能），使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。二是当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能（或功能），使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。其实不然这篇文章容易给你这样一种印象：单边平台模式适合于“知识密集型企业”，如管理咨询公司、律师事务所、设计公司等，或是农业种植、养殖等存在天然规模天花板的“小专业化组织”。其实不然。图为2012年，伦敦，新开放的空中电缆车。单边平台的优势单边平台的好处是：把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权
3、的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”大的业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。从而实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内的和谐共存。以利丰为例，在传统贸易的商业模式下，“服务团队”存在规模天花板。虽然它们有不同服务环节的组合，这使“范围经济边界”大，但由于量不大，单个环节没有规模经济，相互牵制，就很难形成较大的规模。利丰通过建立单边平台，使“服务团队”及其面向的市场形成了较大的规模。与此同时，涉足多个服务环节，在这些环节之间形成范围经济。由于市场规模大，足以养活单个环节，能实现规模经济。因此，利丰同时
4、收获了规模经济和范围经济的效益，远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模，大大地推高了行业的规模天花板。对单边平台来说，存在两类规模经济。第一类是“业务自主体的规模经济”。例如利丰每个销售团队达到5000万美元销售额时，其规模是最合适的。第二类是聚合了平台企业和业务自主体的“整体规模经济”。比如，以前一个农户只能种植10亩地，现在通过单边平台组织起来的某农业公司，可以同时种植几十万亩、几百万亩，实现了更高层级的规模经济。该农业公司通过土地流转获得连片土地，投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施，形成单边平台。以100亩为一个种植单元，以1000亩为一个管理单元，农户只负责田间劳作
5、环节，有保底的业务提成，收入比传统模式下大幅提高。跟传统模式相比，一个农户可以管理的农田面积扩大了十倍。一方面是因为技术提升、基础设施升级，另一方面也是农户涉足的环节单一化、专业化了，更容易标准化。在这个例子中，规模经济边界就因为技术基础、设施基础和管理基础的升级而扩大了。设计单边平台：如何进行切割和重组？单边平台要形成“集权”的平台企业和“分权”的业务自主体，就涉及到对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力的重新配置，也就是切割和重组。其中切割又有三种方式：分解、分割和分拆。即分解活动环节、分割职能、分拆资源能力。分解“活动环节”，类似于切割产业价值链。例如，养殖按照活动环节可分为饲料和种猪
6、供应、饲养、销售等。分割“职能”，如任何一个活动环节都可以分为计划、组织、指挥、协调、控制、执行等。分拆“资源能力”，例如饲养这个活动环节，可以分成土地、资金、管理标准、技术、劳动力等资源能力。每个活动环节、职能或者资源能力及其组合，都有潜力成为一个独立的“业务自主体”。比如，某家电厂商建立“连锁专卖店”，对店长的职能定义只是“客户的创造与捕捉”，剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为家电厂商所建立的“单边平台”所提供。由于“专卖店”只专注客户捕捉、执行、人力等“规模经济边界”较小的环节，而“规模经济边界”较大的环节由平台企业统一调配，所以，这种资源分配有利于“平台企业”和“业务自主体”发挥各
7、自优势，运营效率和效益都得到大提升。相比之下，有些家电厂商虽然也建立了专卖店，但是店面既要负责销售、物流、服务等一系列活动环节，也要负责计划、组织、执行等一系列职能，还要承担资金、地点、人力等一系列资源能力投入。即使从表面上看，这些专卖店从家电厂商拿到了比上面例子两倍还多的“销售扣点”，但由于各个活动环节、职能和资源能力形不成“规模经济”和“范围经济”，最终拿到手的收益有可能反而更低，整个专卖店体系的竞争力也不强。新型的商业模式组织对环节的分解、分割、分拆和重组，实质上既延续了企业变革、发展的主线，又重新构建了一种新型的“商业模式组织”（以区别于传统的企业组织）。最开始，社会的基本经济单元主要
8、是手工业、农业的个体户，分工程度不高，专业化水平低下。随着技术的进步和分工的发展，这些个体户的环节被重新切割重组，并按照“纵向业务价值链”（采购、生产、销售等）和“横向基础设施价值链”（人力、资金、战略、技术等）的组合形成“企业组织”，极大地扩大了社会基本经济单元的规模，提高了单位资源投入的效益。单边平台模式的最大价值，在于把这种切割、重组做了两方面的拓展：首先是切割得更细，对活动环节进行分解、对职能进行分割、对资源能力进行分拆。其次是切割、重组的对象不只针对内部，也针对外部。或者说，是通过“单边平台模式”把外部利益相关者“内部化”了！跟“传统企业组织”相比，聚合了平台企业和业务自主体的单边平
9、台可称为“商业模式组织”。“单边平台”在面向最终客户的一端，并没有太大的商业模式变革。但是在“商业模式组织”内部的一端，却是一种深刻的商业模式变革。如何提高交易价值？实现整体规模经济不管对“平台企业”还是“业务自主体”而言，单边平台模式都大大扩大了其“交易对象”。它把以往分散在一个个孤立交易对象中的“价值空间”聚合起来，实现了更高层级的“整体规模经济”。这是“单边平台”的交易价值创造的来源。同时，分解、分割、分拆和重组，都需要耗散一定的“交易成本”。因此，一个可行的单边平台设计，就是寻求其“交易价值创造”大于“交易成本耗散”的过程。可能有些单边平台在构建阶段，其创造的“交易价值”低于耗散的“交
10、易成本”。但如果在运营阶段增值较大的话，即最终总交易价值创造大于总交易成本耗散，那也是可行的单边平台设计。总之，单边平台的“整体规模经济”来源于“业务自主体”达到“规模经济边界”、“平台企业”与“自主体”之间相互组合达到“范围经济边界”，以及“平台企业”的各环节组合达到“规模经济边界”。因此，可以从扩大“规模经济边界”或者“范围经济边界”着手设计。例如，某边远地区甲级设计院原来采取的是传统模式，从接单、方案设计、绘图设计到图纸出版、服务等都独立承担，一年的人均营业额也才20多万元。后来他们重构商业模式，构建单边平台，聚合了一批独立设计师团队，有来自一线城市的，也有二三线城市的，再根据各自的资源
11、能力重新配置合作交易结构。有些团队品牌较强、方案设计水平高，平台就为其配置销售、绘图等资源。有些团队销售能力很强，平台就为其提供品牌、制图和出版等资源。总之，目标就是使每个“业务自主体”都达到“规模经济边界”。而业务自主体内部的多个环节，又可通过范围经济聚合在一起。每个团队都可以是一体化（同时涉及销售、设计、制图等多个环节）或者专业化。不同团队根据环节互补的原则，可无缝组合，形成一个新的业务自主体。这种“范围经济”的实现，进一步提升了交易价值。设计院则为这些团队构建了包括品牌、销售、制图、出版（前面这些业务环节也可通过团队组合提供）、业务流程标准、行政人力资源（后面这些环节主要由平台统一配置）
12、等要素的单边平台。通过这么一番商业模式重构，该设计院人均利润达到近30万元。如何降低交易成本耗散？让交易界面标准化?切割和重组，都要耗散一定的“交易成本”。要想降低耗散，在切割时，应确定被切割的对象是可以拆分的；在重组时，交易界面要设计得相对“标准化”。在现有技术条件或管理水平下，有些活动环节、职能和资源能力，是很难继续切割拆分的。比如一个诉讼案件的处理过程，可能涉及到多轮与委托人的交谈、与法务人员的沟通、上法庭辩论等。其讨论过程，虽然可以记录在案，但很多细节（肢体语言、潜台词等）非亲身经历无法了解。如果强行分成多个环节给不同团队负责，就可能出现前言不搭后语的情况，效率极度下降，交易成本太高。
13、另一方面，重组后的“交易界面”相对“标准化”，则是为了方便“集权式”的平台企业，在面对“分权式”的、不同的业务自主体时，能够采取相对一致的交易流程，从而简化过程、提高效率。换言之，业务自主体内部可以是一个“黑匣子”，平台企业内部也可以是个“黑匣子”，但是由于两者之间交易频繁，需要把他们之间的“交易界面”对接清晰，把交易内容控制在有效的几种，才能做到交易成本最小化。要强调的是，不管是提高交易价值创造，还是降低交易价值耗散，都要考虑现有的“技术条件”或者“管理水平”。例如，利丰现在可以利用基于互联网的信息系统，优化供应链的运作，使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化做出实时反馈和配合，这无疑为利丰的单边平台构建提供了绝好的技术条件。魏炜 朱武祥 林桂平/文2012年8月1技术类别a
