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1、工程项目管理的整体思路工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者安闲自得、轻松自在，但既能知足业主方的要求，上司企业领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提携的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，不但业主方建议很大，上司企业领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。出现上边的差别，和项目自己的难易程度、业主方的管理要求、项目人员装备状况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的整体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，特意讲到了项目管理整体思路的问题，在此概括一下：一、人是基础：要从项目组建之日起就加强项目人力资源管理，项目人员要养成不依靠于领导
2、嘱咐式的踊跃、主动、高效的自主工作模式和习惯。项目人力资源管理要做好以下几点：正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是部下？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要求情楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部全部人员的岗位职责，行成项目部整体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每一个人的岗位职责描绘书，个人署名确认，其实不停的宣贯、考试，每一个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。明薪酬：明确每一
3、个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬组成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上司、下级薪资标准状况。懂业务：项目部要打造优秀的学习气氛，要成立项目人材梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立员工业校，项目培训和自主学习相联合，目的就是提升要每位员工的素质，都懂业务、会管理。此刻的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。守纪律：项目部要拟订卓有成效规章制度，并宣贯学习到位，每个月要检查各项制度的执行状况，有制不可以，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。履职责：要求每位员工都要执行自己的岗位职责，并且要全面、完全的履职。查验履职程度的最好方法是绩效查核，依据人员分工表、
4、岗位职责描绘书，拟订每位员工的绩效查核量表，量化员工的静态工作行为和动向工作结果，每个月查核一次，以行为的规范保障结果的好转。二、策划是重点：要从工程开始前就做好整体工筹，进行方案、资源、先期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实行前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。那么，怎么做好各项策划呢？整体工筹及生产策划：第一用project软件编制横道图计划，工作表项中要有工程数目、工期、开始时间、结束时间、前置任务、问题及需求等列，理清项目工程各单位工程及以单位工程内部各工序任务的主要工程数目、计划实行时间、工序连接关系，更加重
5、要的是要在“问题及需求”列里剖析写出为达成该项任务需要解决的各项问题和详细的方案、资源以及先期需求。这个横道图计划要由项目经理组织班子及各部室会审后方可使用。接着，依据这个project横道图计划，由各业务部室分别进行方案、劳务、资料、设施、先期拆改移等各项细部策划，各项细部生产策划也要经过班子会审。最后，辅以相应的文字描绘，加上上述策划，就是整体工筹策划，能够作为项目一项最为重要的红头文件下发、宣贯、执行了。管理策划：包含安全管理、质量管理和成本管理，分别列明以实现项目管理目标为目的的人员组织、管理制度、管理举措和实行重点。此中安全质量管理的重点为：一是明确管理目标；二是明确组织机构，编制相
6、应管理制度；三是真切贯彻执行安全（质量）生产责任制，责任制查核同绩效查核要一致；四是找出项目各项风险源（质量卡控重点），特别是构造安全和环境安全风险；五是实行真切的教育和培训，不可以走过场，要把我们的管理人员和操作人员真切的教会；六是业务巡察和安全隐患排查要到位，纠正预防要完全；七是安全质量赏罚要到位。成本管理的重点是：一是依据项目实质找出影响项目成本的各项因素；二是区分相应的责任人；三是明确相应的成本控制举措；四是严格检查监察，保证各项举措的有效落实；五是月度的成本核算、剖析和查核，掌握真切成本状况，剖析原由，拟订举措，查核成本控制举措的执行状况，实行奖罚。过程策划：整体工筹、生产策划、管理
7、策划可否有效的实行，靠的是精美的月、周、日策划。月度策划：第一由生产经理组织各作业工区编制生产任务计划清单，提报实现工作任务的各项需求，包含前期拆改移、方案、资料、设施、劳务、后勤、资本等各项需求，项目经理组织会审；其次，依据会审后的生产清单及需求计划，由各业务分管领导和部室编制管理标准，包含安全、文明施工、质量、成本等计划月要实行的分部分项工程管理重点、要求、注意事项。再次，根据生产任务清单、需求计划和管理标准，各业务部室分别编制为达成月度生产任务、知足生产需求、实现管理标准为目标的工作计划。最后，上述各项汇总在一同，就是月度策划，由项目经理组织月度例会宣贯，作为月度项目管理的大纲性文件。周
8、工作策划：包含项目部及各业务部室的上周工作达成状况总结和本周主要工作计划，其编制依据为月度策划、业主监理近期指示或关注的重点事项、各部室有关的管理策划等。日策划的重点是：开好两会，做好巡察。各工区要每天组织换班会，编制每天施工状况日报和下日（近期）工作需求计划，各业务部室及分管领导要严格执行业务巡察制，项目部每天或每两天组织早换班会，实时解决生产和项目管应中间的各项问题，超前策划近期或当天工作，小问题不留宿，大问题立刻决议。专题策划：要定任务清单、定达成目标、定有关责任人、定达成时限、定举措方法。三、执行是重点：项目全过程中间，项目管理者要合时整合项目资源、一致项目管理思路、调整各级管理者的心
9、态，以施工生产为主线，以进度、安全、质量、成本管控为重点，仔细贯彻执行项目策划的有关内容，实现“合同履约、有关方满意、社会信用及经济效益最大化”的项目管理目标。如上所述，我们把项目人员渐渐培育成了“懂业务、会管理、踊跃主动”的好员工，我们有了详尽的工程整体筹备、各项生产策划和管理策划，也就是说，人都很能干，计划也做好了，怎么执行呢？排工期：由生产经理组织各作业工区编制月度生产计划，包含任务名称、主要工程数目、达成时限、主要责任队伍等。找问题：由生产经理组织各作业工区依据月度生产计划，按人机料法环等生产因素找出为达成各项任务必需的劳务、机械设施、资料、施工方案，以及先期拆改移等需求。项目系统管理
10、的方法明标准：各业务部室依据生产计划中的详细任务分别进行安全、质量、成本管理重点、标准的编制。定举措：为了实现工期目标，知足项目管理需求，实现管理标准，各业务部室拟订相应的管控举措。做清单：依据上述各项，拟订月（周）工作任务清单，包含工区的生产任务清单、各业务部室的工作任务清单、项目部的重点工作事项清单。任务清单是由策划向实行转变最重要的一个环节，没有任务清单，再好的策划也难以完好的实现，清单应包含任务名称、工作内容、工作标准或目标、主要责任人或关系人、主要举措方法、达成时限等内容。开五会：重要问题决议会议、月度例会、周例会、换班会、早会。都懂得，不细说。搞巡察：为解决各业务部室同现场管理脱节
11、问题，要求项目部室起码每两天进行一次业务巡察，主要巡察现场生产同本业务部室有关的标准、重点要求执行过程中存在的问题，以及现场需要解决的问题，巡察的结果要向工区反应，必需时要召开专题会解决落实，不可以解决的要在早会上提出。如技术质量部要巡察技术方案、交底执行状况，巡察现场质量状况、合同外工程量发生状况、构造及环境风险源控制状况、资料能否按计划进场以及资料查验检测状况等等。此刻，我们太多的项目，综合办“重内业、轻外业“；物设部“重采买、轻管理”；工程部“重编方案、轻现场实行”；安质部“重编制资料、轻现场管控”等，业务部室和现场严重脱节、管理两层皮。严绩效：一是对项目管理人员进行绩效查核：把项目人员
12、绩效查核进行项目管理、生产管理、安全管控、质量管控、成本管控等五个方面的量化，规定详细的管理动作和管理结果，分别由项目经理、生产经理、安全总监、总工程师、商务经理进行查核、打分，提出版面改良要求，打分结果作为月度绩效薪资核算的重要依照。二是对各作业队伍进行履约查核：每个月对各作业队伍的管理人员上场、劳动力能否知足生产需求、劳务人员实名制、现场安全质量文明施工管控、生产任务达成等状况打分查核，依据履约奖罚规定实行奖罚。有一类项目经理，既不懂业务，也不懂管理，更谈不上掌握系统化的项目管理思路。施工生产推着干，干到啥程度是啥程度，没有工期节点意识，平时工作任务搞批发，不研究甚至不懂详细业务的前提下指
13、点江山、激扬文字，动辄拍桌子、怒视睛，或不停向上司反应张三不称职，李四该调整等问题。这样的管理者专注于治人，但且因为方式方法不妥，是干不好项目的，长此过去，只好是孤家寡人、阳奉阴违，自己也不会长远。还有一类项目经理，待人很和蔼，工作脚踏实地，每日盯现场、跑工地，凡事亲力亲为，解决一个问题又一个问题，但项目仍是一个问题接一个问题出现，业主方很不满意，上司机关也头疼不已。这样的管理者专注于治事，忽视了治人，项目不是一个人就能干下来的，项目经理干了其余班子成员或部室的工作，那么其余班子成员及部室人员就会不知所措，踊跃性渐渐消逝，业务也会拖沓、脱节，长此过去，事会愈来愈多，项目走向恶性循环。好的项目管理，应治人治事并举。治人：量才录用、分工明确、教课并举、奖罚分明，各级管理人员踊跃、主动、高效的达成本员工作；治事：事先有策划、事中有举措、事变有应付、过后有总结，何事不可？因此，工程项目管理是件挺简单的事，重点是要有一个好思路。
