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1、企业发展中期战略规划未来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。一、公司治理（一）公司发展战略阶段定位（1）第一阶段XXXX年至XXXX年这一阶段是公司完成“大规划”战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心
2、是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。（2）第二阶段XXXX年至XXXX年这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期，主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业的核心竞争力，完成人才与管理平台的提升。这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时又是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长，着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干的资本运作人才，并基本剥离不相关的产业，本阶段的战略重心是资本运营和
3、种子业务经筛选后发展成为第二层面的战略业务。在XXXX年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上，具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨，按照科学的组织管控方法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成了XXXX年的分阶段工作成果，如XXXX项目的顺利
4、开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。（二）构建业务运营系统在XXXX年度内，在公司董事会的领导下，公司逐步培育成具有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在正确的管控模式下，通过怎样的管控系统来实现组织目标，是XXXX年的战略构建重点。1、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把XXXX年的重点业务工作、流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将公司制定的任何战略举措都
5、可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它是一个制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及相关执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。构建以战略管理为主的业务运营系统，关键的起点是将公司的战略目标按照年度的经营预算计划进行分解，并且通过量化的经营目标将公司战略转化为部门和个人目标，通过关键行动措施定义公司的阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工的努力转化为实际的收获。2、引进价值链管理，努力实现公司价值增值最大化在业务运营系统中关键的节点是“价值链管理”，把每一个阶段目标所有的经营活动作为一个整体进行管理，将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理的范围，使各部
6、门、每一名员工都成为一个价值链联盟单元，把范围扩大到参与公司价值创造的全部生产要素上。通过价值链的基础管理，进行价值链分析，分析哪个环节创造价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限的资源进行合理分配，构建和重塑价值流和业务流。3、业务运营系统的四个模块（1）经营预算计划-干什么，怎么干第一个模块是根据公司的战略规划，在每个财政年度的最后一个月制定经营预算计划，将计划任务层层分解；通过经营预算计划将战略规划落实到各部门的具体行动上，使战略规划变成可执行的计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理”的分析，以保证经营预算计划的科学性。经营预算计划由三部分构成：量化的经营目标、关键行动措施和资源
7、需求。（2）关键职责-由谁干，干得怎么样第二个模块是分析各部门的关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标（KPI），保证指标与战略规划一致，使得绩效可以衡量和管理，从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充分发挥人力资源的岗位分析评价职能。（3）业绩跟踪-纠偏与加速第三个模块是业绩跟踪，如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划-流于形式，不能实施。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快企业改进速度，使企业获得持续成功，从而做到科学的管理经营而不是依靠感觉经营。业绩跟踪系统由各职能部门的业绩报告、业绩质询会议平台
8、和行动改进计划组成。业绩报告体系实现过程管理和控制，业绩质询会议实现问题的发现和解决，行动改进计划实现管理优化和最终目标的完成。上述指标的判定要以人力资源的岗位分析评估佐证。（4）绩效考核-奖优罚劣第四个模块要通过绩效考核，保证每个人的工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。（三）构建绩效管理系统公司的职能战略的实现要靠组织战略的实施来保证。相辅相成的公司的业务运营系统的有效运作要靠绩效管理系统来护航。以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值
9、最大化的一种战略管理活动。战略性的绩效指标,是包括财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标,从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起，并最终实现战略目标。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略指导思想，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动的过程来完成的。在这个系统中人力资源在制度设计、支持和指导、
10、提供信息和协调监督方面要发挥重要作用。实施步骤如下：1、研究运营目标，确定关键业绩指标分析业务运营系统的战略目标，从财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标四个方面找出公司的关键绩效指标；通过经营预算计划将公司的战略规划落实到部门与行动上，运营系统目标变成可执行的计划；结合公司的关键绩效指标和部门行动，确定岗位关键业绩指标，使得绩效KPI可以衡量和管理。按照横向到边,纵向到底的原则要求，以全面预算管理为主要手段，将设计规划目标转化为特定任务（KPI）并层层分解到每一名员工，形成千斤重担有人挑,人人肩上有指标的格局.2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理根据运营系统目标的牵引要求设计、修改
11、完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：绩效考核制度、薪酬及奖励制度等。确定了指标和制度，就要进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同、沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。3、业绩跟踪、绩效评价和反馈通过业绩跟踪实现对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快企业和员工的改进速度，使企业和员工获得持续成功。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。4、绩效奖罚“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才
12、真正起作用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后应马上兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核结果，根据考核结果决定薪酬、奖励以及任免干部。（四）人力资源战略人才是第一生产力，人力资源的有效配置是企业实现目标最根本的保证，在本规划期内，公司将坚持以企业效益提升为核心，紧紧围绕工程建设、组织保障需求，培养与引进相结合，不断提高人力资源整体素质，为吸引、保留和发展优秀人才创造良好环境，同时做到超前规划、提前储备，随时为企业战略发展提供动力支撑。1、全员素质提高，建设复合型人才团队。目前公司的人力架构基本能保证公司基本任务的完成，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验的技术人才
13、少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，基层员工达到“精一、会二、懂三”的素质要求少之又少。XXXX年要继续组织各种类型的知识、业务、技能培训，提高员工的理论知识水平和个人综合素质，给员工创造一个不断自我提升、发展能力的机会和平台。另一方面，则积极利用个人绩效考核、末位淘汰等管理办法，实行优胜劣汰，加速“血液流通”，强行使人力资源整体素质得到快速提升。2、人才激励机制。针对员工不同层面的不同需求，建立一整套完善的激励机制，实施不同的激励措施，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。如对普通员工，鼓励多学多干，以物质激励为主；对管理、技术骨干，则应制定目标管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励
14、相结合的激励方式；3、规范员工评价制度，做好接班人计划。在持续地引进人才和培养人才的同时，应根据每位员工的学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设公司人才储备库，做好和规范员工评价制度，确定关键员工和骨干员工。同时，应针对不同岗位制定相应的接班人制度。对于普通员工，做好顶岗计划，注重员工工作动机和工作需求，实行传、帮、带，逐渐挖掘个人潜力，做到专而精。对于技术和骨干人员，则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人才储备。对于中高层核心人员和后备干部，要制定个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养的道路，以保证公司战略实施的延续性和团队凝聚力。4、沉淀、凝练、升华企业文化，提高企业凝
15、聚力和竞争力企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它渗透于企业的各个领域和全部时空。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。 公司自诞生之日起，企业文化便与生产经营一道，不断发育和成长，形成了“艰苦创业的拼搏精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神”和“实现价值，挑战未来”的企业精神，为企业发展提供了强大的文化动力。但是随着经营业务的逐步开展，企业文化尤其是品牌意识
16、未给予足够的重视，也未意识到公司品牌对于企业生存和发展的战略意义，因此公司缺乏对企业文化有效地组织与宣传，使已完工工程业绩在未来市场开拓上不能发挥它应有的作用。在现代企业管理中，主要有两种有效的手段，一是制度，二是文化。两者一硬一软，一刚一柔，互为补充。管理的关键在于如何运用这两种手段最大限度地整合企业资源，调动广大员工的积极性和创造性。（五）公司管理升级措施“6强化”1、强化公司综合管控、综合协调的能力公司执行力强弱主要看对工作的综合管控、协调能力，具有这个能力的部门是公司综合事务部，不是其他各专业部门。表象上综合事务部的职能是后勤保障，但其真正的管理职能是综合管控、综合协调，帮助公司润滑各专业部门，求同存异，消化矛盾，实现公司战略目标。因此，加强公司的管控能力是非常必要的。2、强化管控体系落实要持续建立、健全、完善公司规章
