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1、四川巴蜀江油燃煤发电有限公司薪酬激励制度目 录第一章总 则3第二章高层管理人员薪酬体系5第三章指挥部人员薪酬体系13第四章总部人员薪酬系列17第五章工资定级与调整19第六章其他21第七章附则22附表（一）：岗位工资表23附表（二）：工资试算表25第一章 总 则第一条 适用范围本方案适用于巴蜀江油燃煤发电有限公司全体正式在岗员工。第二条 目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为燃煤公司付出的劳动和做出的贡献给予合理补偿和激励。即：（一） 使薪酬与岗位价值紧密结合；（二） 使薪酬与员工业绩紧密结合；（三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来。第三条 原则本着
2、竞争性、激励性、公平性、成本性的四个基本原则，通过对薪酬体系和薪酬结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制。（一） 保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；对关键人才的薪酬按照同行业先进水平来支付，体现竞争性的原则；（二） 在承认员工技能的同时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定员工岗位工资，依据其工作业绩确定其绩效奖金，体现按劳分配的公平性原则；（三） 在公司整体薪酬水平达到国内同行业竞争对手平均水平的基础上，薪酬的增长体现两个低于的思想，即薪酬增长幅度低于公司年度总收入增长幅度，薪酬增长幅度低于公司年度效益增长幅度，体现可持续发展的经济性原则。（四） 薪酬的晋升实行考
3、评晋升，通过工资晋级或激励性奖金的设置激发员工工作积极性，体现激励性原则。第四条 依据效益、贡献、能力和责任，薪酬的确定依据以上四个方面，同时参考四川省成都市（江油市）的社会平均工资水平和行业平均工资水平。第五条 本方案主要针对燃煤公司项目建设期间的薪酬，包括指挥部人员和公司总部两大部分。第六条 薪酬体系针对燃煤公司岗位性质和业务特点的不同，燃煤公司的薪酬体系分为以下三种不同的薪酬体系：（一） 高层管理人员的薪酬体系；（二） 指挥部人员的薪酬体系； （三） 总部人员的薪酬体系；第七条 考核对于薪酬的影响考核结果与薪酬直接相关：（一） 对于指挥部员工来讲，月度考核结果直接影响本月度项目阶段奖金的
4、实发额度；项目结束考核影响员工的项目最终奖金分配；（二） 对于燃煤公司总部的人员来讲，月度考核结果会影响绩效工资的实发额度和年终奖金的实发额度；（三） 同时考核结果会影响岗位的晋级，进而影响岗位工资。第二章 高层管理人员薪酬体系第八条 高管人员的薪酬体系高管人员的薪酬体系采取年薪制的体系。第九条 适用范围年薪制适用于燃煤公司高管人员：董事长、总经理、常务副总经理、（副总经理）、董秘、财务负责人等。第十条 年薪制构成个人年薪总额 = 基础年薪 + 效益年薪个人月度工资 = 基础年薪12 第十一条 年薪额度的确定燃煤公司高层管理人员的基准基础年薪和效益年薪由董事会根据人才市场、行业薪酬水平和公司的
5、实际经营状况确定。第十二条 年薪制出于更好的激励和约束的目的，把年薪分为基础年薪和效益年薪两部分，各占不同的比例。其中基础年薪是每月能固定得到的，效益年薪出于奖优罚劣的目的，实发额随着绩效考核结果变动而变动。根据2003年上半年的薪酬调查结果和国家的有关规定，以及出于竞争性的考虑暂定为董事长、总经理的年薪为40万/年，基础年薪和效益年薪的比例为4：6，即基础年薪为16万，效益年薪为24万；常务副总的年薪为36万/年；副总（董秘、财务负责人）的年薪为32万。其中基础年薪和效益年薪的比例与总经理的一样为4：6。表31 年薪情况一览表：项目董事长、总经理常务副总副总（董秘、财务负责人）年薪总额（万元
6、）403632基础年薪（万元）1614.412.8效益年薪（万元）2421.619.2第十三条 基础年薪基础年薪是固定部分，分12个月每月固定发放。第十四条 效益年薪（一） 效益年薪根据公司经营计划完成情况及个人业绩和岗位责任完成情况发放。（二） 效益年薪由董事会根据公司经营目标完成情况和被考核人的工作完成情况的考核结果进行确定。（三） 计算公式：董事长、总经理的效益年薪（公司经营业绩考核系数80%+个人履行职责考核系数20%）24万。常务副总的效益年薪 = （公司经营业绩考核系数70%+个人履行职责考核系数30%）21.6万副总经理（董秘、财务负责人）的效益年薪（公司经营业绩考核系数60%+
7、个人履行职责考核系数40%）19.2万（1） 公司经营业绩考核指标及权重表举例：表32 项目建设期间：权重 指标 进度造价质量安全其他董事长、总经理常务副总副总经理（董秘、财务负责人）表33 公司生产经营期间：对象业绩指标董事长净资产收益率总资产报酬率资产负债率主营业务收入增长率总资产增长率权重30%20%10%25%15%总经理利润总额总资产报酬率总资产周转率主营业务收入增长率成本费用利润率权重40%10%10%20%20%考核指标的基准值的确立由董事会在年度初确定。根据不同时期的具体情况，权重可作适当调整，每年权重的调整由董事会决定。公司经营业绩考核系数（指标评价结果指标权重）100（2）
8、个人履行职责考核指标及权重表：表34 总经理履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责情况50%好较好一般较差差管理领导能力30%好较好一般较差差工作 作风20%好较好一般较差差合计100%表35常务副总经理、副总履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责情况50%好较好一般较差差管理协调能力30%好较好一般较差差工作 作风20%好较好一般较差差合计100%表36 董事会秘书履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上
9、60分以下岗位尽责情况50%好较好一般较差差法律法规与政策水平30%好较好一般较差差工作 作风20%好较好一般较差差合计100%表37 财务负责人履行岗位职责情况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责情况50%好较好一般较差差财务管理能力30%好较好一般较差差监审 能力20%好较好一般较差差合计100%根据最终考核得分结果计算出个人履行职责考核系数。即：个人履行职责考核系数（指标评价结果指标权重）100考核评分标准参照下表38：指标95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下好较好一般较差差岗位尽责情况圆满完成岗位各项责任，并一定程度
10、上超出预期较好地完成了岗位各项责任基本能够完成岗位责任，仍需进一步努力岗位责任不能全部完成，但只涉及次要事务岗位责任不能完成，给公司带来较大损失管理领导能力有很强的个人影响力，能够带动下属积极完成目标并享有满足感有较强个人影响力，能够带动下属积极工作个人影响力一般，但下属能够完成本职工作工作中不能对员工产生好的影响，下属工作态度差工作中不能对员工产生好的影响，给公司带来较大损失工作作风对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时地决策有较强的洞察力、计划性和决策能力对环境缺乏洞察力，但工作有一定计划性，能够适时决策洞察力、计划性和决策能力都较差，工作效率低，但本职工作可以完成因工
11、作作风缺陷给公司带来较大损失管理协调能力善于协调公司各项相关事宜，办事高效能够协调好各项相关工作，办事效率较高能够协调各项事宜，但效率需要提高因协调问题造成多项工作无法及时完成因协调问题给公司带来较大损失法律法规与政策水平通晓相关法律法规，充分了解国内外相关政策，并在工作中运用自如掌握相关法律法规，了解国内外相关政策，并在工作中加以运用了解相关法律法规和国内外相关政策，但知识水平还需提高对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，影响工作对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，给公司带来较大损失财务管理能力通晓财务管理理论，掌握公司理财的技术技巧，可以在工作中运用自如掌握财务管理理论和公司理财的技
12、术技巧，并在工作中加以运用了解财务管理理论和公司理财的技术技巧，但知识水平还需提高因财务管理能力不足影响工作的效率因财务管理能力不足给公司带来较大损失监审能力对财务各项报表审查严格，做到无差错，无遗漏对财务各项报表审查严格，差错、遗漏较少对财务各项报表审查成果差错、遗漏较多对财务各项报表审查很不严格，差错、遗漏超出标准对财务各项报表审查不严格，给公司带来较大损失第十五条 经营层年度个人履行职责情况考核程序（一）被考核人向董事会递交年度述职报告，由董事会按照表49的规定分送各考核人。表39 经营层考核关系对照表被考核人考核人权重考核人权重考核人权重考核人权重总经理、常务副总经理董事长80%其他董
13、事会成员合计10%副总经理5%财务负责人5%副总经理董事长20%总经理80财务负责人董事长20%其他董事会成员合计10%监事会主席10%总经理60%董秘董事长80%其他董事会成员合计10%总经理10%（二）由公司董事会组织各考核人对照考核评分对照表对被考核人进行无记名评价打分。（三）董事会按照表中对考核人分数权重的规定计算出考核分数和相应的考核系数。根据考核系数确定当年效益年薪的实发额度。第十六条 年薪制工资的支付（一） 基础年薪分12月按月平均发放。（二） 效益年薪于年底结算，第二年初发放。第十七条 为强化董事长和总经理的经营责任风险意识，体现收益与风险的对应关系，董事长和总经理的效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付，其中60%在核算结束后支付，40%留着作为风险抵押金，待离任审计无误后支付。第十八条 离任审计结果表明：由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除依法追究相关责
