企业流程梳理与优化咨询解决方案.doc

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1、文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所必需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程： 业务流程就是“工作的流动 WORK FLOW ，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为

2、中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提升客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提升工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提升反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先制定流程而后依据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程

3、执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素养，并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在制定和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程， 文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3 流程梳理与优化的价值分析 市境与客必需求不断化，如何建立以市/客向的快速响机制？ 随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化，无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、堆叠、推、扯皮。 “公司已建立ISO9000、内控、 HSE 等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度

4、范，放在不同的文件柜里，行起来互相不一致，久 而久之，制度和成两皮。 各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同。 制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。 1、清楚化流程制度框架，解决管理交叉或真空地； 2、沉淀企管理，形成准化范化运作； 3、形成流程效机制，保证流程持化和行落地； 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力； 5、提升流程反速度，增市化的能力，提升客意度，增 加企价。 从而打造企流程管理体系，系提升企合力： 1、提升客意度：服高效、主、精化；提升量保证能力； 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的 化； 3、自我化能力：自我化良性运作，降低成本与

5、；知管理与播， 保证持定。 文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 2流程梳理与优化思路 2.1 业务流程现状评估 流程梳理与优化项目之初，我们必需明确企业实施流程建设的目标和范围， 结合企业的发展战略，合计业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。 2.2 提出关键改善因素 归纳流程现存的问题本质和探讨改善因素，从系统支持、流程制定、政策规则、组织制定等方面提出关键改善措施。 2.3 业务流程最正确施行 收集相关行业的流程最正确业务施行及内部最正确标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参照资料及知识沉淀。 2

6、.4 成功关键及驱动因素 对照 相关最正确业务施行经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最正确 施行经验的成功因素。 2.5 改善机会 结合业务流程现状评估结果，提出关键改善因素，并借鉴相关最正确业务施行 经验，提出流程改善机会建议，识别出系统支持、流程制定、政策规则、组织制定 等方面改善机会的关键驱动因素。 2.6 流程制定 从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程， 最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。 2.7 业务流程、组织映射图及相关必需求 1、综合合计改善机会中各因素制定合理的工

7、作流程； 文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 2、结合工作流程的制定，建议合理的部门和角色，并映射到活动； 3、结合工作流程的制定，建议所必需的政策规则，并映射到活动； 4、结合流程的制定，匹配所必需的支持系统至具体的业务活动； 5、针对必需要业务系统支持的业务活动，制定具体的功能必需求。 3流程梳理与优化工作步骤 3.1 了解现有流程 1、理解本次项目的根本目的，如提升客户满意度； 2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度； 3、对企业的现有流程进行系统的梳理，全面掌握业务流程的现状； 4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度； 5、依据以上步骤分析识别

8、关键流程，确定梳理范围； 6、定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的互相作用即结构、输 出结果、顾客、价值，重现现有流程的具体定义。 1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象； 2、确定访谈问卷制定模式，如分层次、分部门等； 3、制定访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。 例：制定问卷时必需要从以下几个方面合计问题： SOW ：范围约束了本次必需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象 提出的问题也就要符合范围的要求 序号问题描述重要程度本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定 1位什么部门、人员等，这些决定问卷制定必需要合计针对部门职 A 能问哪些问题、针对业

9、务问哪些问题、针对本次目的问哪些问 题、针对本次范围问哪些问题等。 2内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及 A 业务资料、业务部门必需要工单等 3问卷是否必需要依据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务 B 等来分别制定 组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷制定 序号问题描述重要程度 文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷制定参加价值 1比较大，也是双方有共同熟悉、共同语言、能够超越访谈人思路的关键 以往经验积存形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标2 准模板进行恰当修改A

10、 B 事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈必需要问到的 问题 序号问题描述重要程度 1 接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围， B 接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点 例：流程访谈问卷： 序号信息必需求 1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级紧急程度，重要性？ 2如何定义投诉的开始和结束？ 3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更具体的分类？ 目前关于投诉流程的KPI 都有哪些？不同类别的客户的KPI 有不同吗？每一类4 别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？ 5投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？

11、6集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？ 7客户投诉处理存在的主要问题？ 总体流程考核指标 效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间投诉 效率平均通话时间、平均每个 的成本、平均每个小时的员工数量 现有 受理率、处理率、二次投诉率 指标 流程支持活动规则 问题序号现状描述部门活动工具和政策文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 目前对投诉的目前对投诉的定义是 什么？是否有不同的投诉级别根 据严重性和紧迫性？第一位接触 投诉 1客户的人员如何推断来电内容是否 受理 为客户投诉 IVR 中有提示吗？ 以及投诉等级 (例如：业务规

12、范中如 何对投诉进行分类的？ 1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排； 2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等； 3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求； 4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。 例：制定访谈计划必需要从以下几个方面合计问题： 事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定 内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。 序号问题描述重要程度 1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A 2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A 3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安 A 排等 4咨询

13、团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B 组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。 序号问题描述 依据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改 1革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否必需要重新全部或者部分访谈等。 以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基 2于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。重要程度 A B 咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划必需要合计这3 些项目日历因素 交付件的编写以及

14、提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否合计4进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象B A 文档来源为 :从网络收集整理 .word 版本可编辑 .欢迎下载支持 . 以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈 5应该怎么进行，以什么样方式展开，必需要客户配合什么方面的工C 作，什么时候配合。 6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C 项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度 计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。 序号问题描述重要程度 1整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么A 2本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶 A 段计划和整体计划的影响程度 本次访谈计划制订必需要在开始执行日期前就要和各方协调确认 3好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访A 谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少必需要3 天时间 4本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候必需要交付B 阶段范围说明：在不同阶段所必需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必 导致整个访谈规划就必需要依据状况调整。 序号问题描述重要程度 1本次访谈的目标、内容