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1、复旦大学管理学院EMBA运营管理 参考文献理解业务流程再造的意思介绍业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从 “缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&
2、C）在他们1993年他们销售量最好的再造你的公司中确定了。H&C提出了两个独立的原则：l 一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势从早期的工业革命时就已经开始了。l 另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变，反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道：i. 哪个流程需要改变ii. 这些流程应该怎么改变iii. 任何可行的改变应该如何
3、评价这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。再造你的公司在再造你的公司一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题：l 流程的定位l 创造性地使用信息技术l 雄心和抱负l 打破惯例我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后两个主题，这两个主要涉及的是变革管理。流程的定位由创造性地使用信息技术激活图一是对H&C的文章中有关流程的定位的总结。流程定位意味着重新考虑一个业务流程，并思考这些重新考虑过的业务流程如何影响“新的工作环境”。H&C详细描述了九条再造（或重新考虑）流程的原则：重新考虑流程l 在自然次序下执行流程的步骤l 简化控制
4、程序l 把冲突减少到最少l 任务合并l 工人们做决定l 多维流程形式l 选择最有意义的地方工作l 混合的集中化/分散化l 场合管理者新工作环境l 工作单元从功能定位到流程定位l 从等级制组织到平行组织l 从简单工作到多维工作l 从控制角色到可以授权l 工作准备从培训到教育l 绩效测度从活动转向结果l 从绩效上的进步到能力上的进步l 从保护价值到生产性价值l 从保持执行效果到进一步训练导致图一、Hammer和Champy的流程设计原则1 在自然次序下执行流程的步骤，就是说按照自然的工作流程来做，而不是因为特殊任务而产生的人为工作流程。2 简化控制程序就是取消非价值增值的任务，因为这些任务会对有限
5、的资源提出没有必要的需求。3 把冲突减少到最少，就是减少外部联系的信息点和对流程产生的影响。这样可以极大地降低妨碍流程的不一致信息的风险就像相互冲突的紧急订单一样。4 任务合并，就是指派不同的任务给同一个人，这样可以省略掉很多接手的程序和避免出现一些沟通上的问题，还可以减少延迟和他们造成的重做。根据H&C所说，“再造流程最基础的特征是取消装配线”。5 工人们做决定，结合了前面的管理活动和每个人的工作，这些工作代表了一定层次的决策制定，这样可以进一步取消流程中非价值增值的任务。6 多维流程形式，允许用一个流程来满足不同细分市场的不同需求。这样特殊的资源就可以用于做一些困难的任务，而普通的资源则用
6、于做标准的任务。7 选择最有意义的地方工作，就是为了达到更高的效率，甚至可以跨越组织的界限，为客户和供应商做一些事情。8 混合的集中化/分散化，就是当可以同时保持整体信息更新和控制的时候，允许局部的决策制定，例如，当场签订的销售合同。9 场合管理者，为客户提供了一个唯一的协调界面，“即使他不对整个流程负责，也要按照好像真的一样”向客户提供服务。再造流程将改变组织内工作的性质。H&C把这个称为“新工作环境”，在这个环境下，需要重新考虑流程改变后，组织的很多其他方面。业务流程的基本改变有：l 组织上 从功能定位到流程定位 从等级制组织到平行组织l 工人的能力和角色上 从简单一维工作到多维工作 从控
7、制到授权l 工作准备 从培训到教育l 绩效测度 从活动转向结果l 从职业生涯进步标准 从绩效到能力l 组织的文化和价值观 从保护到生产l 执行官的角色 业绩的保持者到教练然而，把这些改变都仅仅看成是流程再造的结果就会误导读者了；但是这些在本质上都是流程再造可以达到的。工人在没有获得做这些额外工作的能力之前，不能履行整合的工作或制定决策。类似地，没有合适的以客户为目标的绩效测度（和个人活动相关）标准，工人们就可能转而追求狭隘和机能不全的目标。最后，在一个委托了决策权的分散流程中，是不可能完全监控每个人的贡献的。如果文化和价值观没有产生有责任的行动，分散化和委托可能导致滥用职权。创造性地使用信息技
8、术信息技术在业务流程再造中经常扮演重要角色。H&C强调说：“一个把技术和自动化等同起来的公司不可能再造成功。”“一个先寻找问题，然后找到技术解决方案的公司也不会成功”。创造性地使用技术要求组织用技术来使他们自己完成重新思考他们流程的任务，而不仅仅是改进或自动化现有流程。如果你已经看了流程再造的九条原则，你就会快速发现信息技术在业务流程再造中的关键作用。事实上，因为信息技术的限制，很多以前再造的流程都没有真正达到最优。例如，因为人力资源上信息处理的限制，所以有些任务需要专业化处理。这些专业化任务可能需要按顺序完成，因为协调上的困难可能在之前就已经完成了。工人们可能不同意自己做决策，因为他们没有必
9、要的信息。场合管理者可能不是那么有效，因为他们不知道流程现在的信息。创造性地使用信息技术能够克服这些信息限制。信息技术支持可以改进工人的信息处理能力，可以促使任务合并，而不会因为工作之间的转换而招致成本上的变化。而且在很多案例中，信息技术可以用于弥补专业化任务的学习效应优势。最后，信息技术可以为分散决策带来最新信息，让工人可以在最新的集中信息下制定决策。但是可以帮助业务流程再造的技术不止信息技术一个。很多技术，通过创造性地使用都会有助于进行业务流程的再造。从装配线到很小的生产规划都可能要求灵活的工作流程、使用最新的物料转移技术。合并任务可能要求新的、通过人体功率学设计的设备，以使一名员工可以完
10、成很多已经由一系列工人完成前期工作的任务。重要的是技术，创新性地应用可以使公司从原先受到限制的流程中脱离出来。整合工作的优势在再造你的公司的第二章，H&C描述了IBM信贷部核心业务流程的彻底再造，它的工作是处理其客户对信贷的要求，来资助他们购买硬件和软件。信贷授权包括一套任务例如，检查潜在借款者的信用价值，准备专业的借款契约，为借款设定价格等等。IBM原来的流程是把每项任务指派给很多专门负责某项工作的人，他们一个接一个地按步骤处理客户的要求（参照图二的系统1）。系统1、各业务专员处理一系列工作系统2、任务合并后给通才们处理系统3、用多维处理形式进行任务合并90是日常工作10是比较棘手的工作当然
11、，根据任务的多样性，任务的种类和对专业人员能力的要求，经常使一些任务必须在每个人那里等候，直到那个人有时间处理，然后才可以离开这个工作单元到下一个。排队等候的时间一般会占总时间的很大一部分，这些花在系统里的时间并不是价值增值的时间。而且因为下游人员依赖于上游人员任务的处理，下游人员就有可能在等候上游人员排队的时候空闲出来。在再造的流程中，一个工人会接到整个贷款的复杂任务，这个任务由复杂的计算机系统所支持，系统可以访问所有相关数据库并进一步提出不同问题的技术指导。结果是，只有一个需要排队等候的流程，本质上可以交换的员工相互联合来完成给定的任务。一个到达的客户要求可能在排队系统中等候第一个空闲的专
12、员（参考图二中的系统2）然而，不经常发生的客户要求可能对一些多面手造成困难，所以有必要建立两种形式的业务处理方法（参考图二中的系统3）。任务可能改变方向，到一些具有特殊技能的专家那里。这样在新流程中，大多数员工都变成借款方面的多面手了，因为他们不可能处理所有最棘手的客户要求，一小部分专家就可以在他们需要的时候为他们提供帮助。一般，这些多面手都可以在没有帮助的情况下处理大多数要求，H&C发现这样可以极大地改进绩效： 平均产出时间，以及客户响应时间都从7天减少到4个小时 工人的生产力假设用每天每个员工处理要求的数量表示增加到原来的100倍在IBM信贷部和其他案例的讨论中，H&C暗示，一个流程的构造
13、，就像图二中的系统2和3一样，任务合并后要求工作人员可以处理复杂的问题，总是比系统1那样串连的流程要好。例如，整合的工作要求更广泛的技能和更好的判断能力，这样推测起来每个工人值得更高的工资。当一个任务转换到另一个的时候，整合的工作可能也要求转换时间。而且你不可能简单地摒弃Adam Smith所观察到的，即工人们专于某项工作会变得越来越专业。沃尔沃和其他公司已经在他们的汽车装配线上重复试验过很多合并工作的做法了，这些经验都以失败告终。最后，以IBM信贷部为参考，你可以想象到，他们花了极小的成本来开发和维护这个复杂、易用的计算机系统，来支持借款专员，这种支出必须和从中得到的收益相平衡。现在需要区分
14、IBM信贷部和沃尔沃的不同之处。当我们准备投资于业务流程再造和相关的信息技术设施时，我们会预测到失败吗？这些都是很重要的问题，因为业务流程再造的成本（花在信息技术投资和组织动荡中）是实际支出的。简单地实施业务流程再造和往后退，去看发生了什么，都不是理想的办法。业务流程再造的概念框架为了评价流程设计的原则，你需要理解所选择的设计和最后可能的绩效之间的因果关系。因为这种因果关系，你首先需要一个词汇表来描述业务流程，包括组成一个流程各要素的通用名称。而且不管是圈套还是正在设计的业务流程，任何设计问题都有讨论的价值，包括绩效权衡。因此设计师总是需要平衡相互竞争的绩效目标，因为这些目标不是都能同时达到的
15、。什么是业务流程？为解决这个问题，从业者和学者在几十年里已经开发了很多一般的流程模型和相关的分析技术，这些都可以称为“处理网络模型”。在处理网络中，一个业务流程有六个基本要素组成：1）工作，2）任务，3）任务优先关系，4）资源，5）给资源指定的任务，6）工作流控制工作是一种流过一个流程的实体，单个流程可能需要处理各种不同的工作类型。工作可以是真实的客户，客户订单，内部工作订单或甚至仅仅是信息，这些工作都可以从外部来源处到达公司或在公司内部产生。任务是为工作产生价值增值的业务活动。当然在一个设计得不是很好的流程中，不是所有任务都会产生价值增值。然而，因为任务消耗了有限的资源，所以组织应该排除所有不产生价值增值的任务。任务优先关系定义了用于价值增值的任务的次序。优先关系除了包括一系列要求的任务以外，还经常决定“产品”最开始是在什么时候开始设计。这样，再造任务优先关系就可能包括再造产品。资源是组织价值增值过程中人、设备和沟通渠道的总称。资源一般限制在活跃在一个或多个工作的任务中的资源，他们不能为其他工作增加价值。组织能够通过购买组件或转包服务来使用外部资源。资源有不同的
