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1、第八节 职位梳理分析和评估本节涉及的内容为任职资格标准和认证实施八步法的步骤二。本步骤的工作主要包括三方面的内容，即职位族类的划分和梳理、职位分析、职位评估。其中职位分析、职位评估由于与职能工资系统的设计紧密接口，所以在本章节不进行讲解，重点放在第二部分职能工资制中进行详细讲解。一、 职位族、类的划分职位族职位类划分的用途对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分。通过职位族类划分，人力资源管理可以职位族职位类为管理对象进行客户化的资源投入和政策制定，同时根据不同族类的特点为员工发展提供定制的多通道的路径。职位族、职位类、子类和职位是相对概念，即族是职位集合的最大概念，职位族中包含若
2、干职位类，职位类中包含若干职位子类，子类中包含若干职位。根据不同的企业和行业特点，可以划分的职位族类的结果不同，见下表：1. 制造业职位族划分表1-1 制造业职位族划分表职位族说明管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族，管理族包括高层管理类、中层管理类和基层管理类三个职位类；高层管理类职位强调公司的领导力特征；中层管理类职位强调部门层面的管理力特征；基层管理类职位强调基层组织、个人管理和团队管理的基础管理特征。营销族以市场管理、销售为主要工作特征的职位族，其中包括市场类、销售类等。技研族以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族。专业族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服
3、务为主要工作特征的职位族。综合操作族以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族。说明：以上职位族、类职位类排列不分先后。 2. 某电站运营公司的职位族划分表1-2 某电站运营公司的职位划分职位族说明管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族，管理族包括高层管理类、中层管理类和基层管理类三个职位类；高层管理类为组织领导特征；中层管理类强调部门管理特征；基层管理类强调个人管理和团队管理特征。专业技术族以电站技术应用和技术解决为主要工作特征的职位族，其中包括维修类等10个职位类。业务管理族以非电站专业管理为主要工作特征的职位族，其中包括计划管理类等19个职位类。运行操作族以站运行操作
4、为主要工作特征的职位族，其中包括现场操作类和主控操作类2个职位类。操作族以专业技能操作为主要工作特征的职位族，其中包括文员类、综合类2个职位类。3. 某电信业务运营商的职位类别表1-3 某电信业务运营商的职位类别职位族说明管理族以员工或部门领导、管理为工作特征的职位群组，定义为公司室副经理以上干部（包含室副经理）；市场族围绕市场和客户，以市场管理、销售管理、客户服务为工作特征的职位群组；技术族通过工程、网络等技术手段实现业务绩效的职位群组；专业族通过专业知识应用实现内部业务支撑的职位群组。在得到职位族划分后，根据职位族内的职位特点，细化分解形成职位类的划分。如下图为某公司的职位族、类的细化分解
5、表：表1-4 某公司职位族、类的细化分解表二、职位族类的梳理方法由于职位族、类是相对概念，所以职位族类的划分方法在于对具备相似职位工作特征的职位进行归类，但是归类结果可能有粗有细，具体梳理时需要根据价值链，具体问题具体分析：1. 核心价值的职位需要进行特别归类。如以技术创新特征为主的制造业，研发和市场营销是公司的核心员工，这些员工是公司的主体，人员构成呈哑铃型结构，则市场营销、研发需要单独划分为职位族；如电站运营公司，运营操作族的员工是公司的最核心员工，需要特别独立成族。2. 职位类和职位子类的划分，要考虑业务特点和公司规模的需要。如在有些公司的专业族中有人力资源族，人力资源族按照HR模块分为
6、招聘调配类、学习发展类、绩效考核类、薪酬激励类、人事管理类等，同样如果根据这样的子类进一步细分，子类中的职位就更加细化了，但是是否有这样的必要呢？这就必须分析公司的规模和职位的特点来确定。如果是大公司，业务复杂，HR职位有必要进行以上划分；而如果是小公司，则只应该有一个人力资源类，类中只有一个人力资源子类，职位也只有一个：人力资源专员，就足够了。因为人力资源管理工作本身是一个融通的系统，职能划分过细，反而容易造成业务的割离和专业面的狭窄，很不利于HR工作开展。立足职位发展的长远观点看，职位设计的要点是职位越少越好，这样可以有效降低管理成本。一般需要在职位完成职位分析后，通过对职责的深入理解，再
7、进行职位的整合和归类，并进行职位类的评审。以此保证职位类划分体现了业务特点和HR管理特征。三、实施职位标准设计的职位族类层面基于职位族类的哪个层面进行职位标准设计呢？任职资格标准的设计必须强调落地和细化，除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计，一般情况下，都建议基于职位进行标准设计，即一个职位给出一个任职资格标准，这样标准更容易细化和落地，但缺点是标准开发的任务和维护优化的工作量很大。在实际操作中，以任职资格标准可落地执行和可操作认证为原则，可以灵活把握标准的设计对象。对某些核心职位，必须细化到职位级的标准，如电信运营商的客户经理；对于某些非核心职位，可以以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可以指导职位类中的所有职位的认证。一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理工作：1. 从价值链入手分析，确定职位族、类的划分。2. 分析每个职位类中，符合该职位类特征的职位。3. 职位名称是什么？4. 每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？5. 从业务的实践角度看，职位是否可以整合？6. 是否具备职位说明书，版本是否是最新的？7. 完成要求：提交职位清单、提交职位说明书若干。
