绩效管理制度.doc

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1、绩效管理制度本文由ruxiayantai贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 绩效考核操作规范 亚企版 KPI 绩效考核操作规范 序 KPI 是英文 Key Performance Index 缩写，译做中文：关键绩效指标。 企业的目标达成、利润增加、持续发展是通过全体员工实现的；员工的绩效决定着企业的绩效。 绩效管理正是通过对公司与员工的沟通、协调、整合、激励、监督、检讨、总结、引导、改进过程， 实现企业与员工的共同成长和持续发展，最终达到为社会提供一流的产品和服务，进而为社会作出贡 献。 绩效指业绩和成本、效率，以结果导向和过程导向并重

2、，不仅考查最终成果，还关注行为、态度 与表现。员工绩效衡量通过绩效考评显示。绩效考评是绩效管理的基础，从制度上明确规定了绩效管 理具体实施办法（绩效管理目标设定绩效考核） ，绩效考核的主要目的在于发现问题、改善问题 和逼出个人的潜能。绩效考评方法不止一种，公司审时度势，选择以 KPI 为核心的绩效管理体系。 第一章 总 则 第一条 本绩效考核对象为 司机、保安、环卫工及临时工以外的所有岗位都要考核） 第二条 绩效管理总流程分五部分：目标设定阶段：拟定工作计划和确定工作目标，实施、执行阶段：按计划 进行落实考评阶段：自我评定和上级主管核评，稽核、检讨、分析阶段，总结、改进、应用、开发 阶段。 第

3、三条 KPI 考核机制采取以自我评定为基础，直接主管评定，上二级主管核定，外部人员稽核，人评会对争议事项 的判定之平等、公正、公开的考核机制。 。 （填哪些岗位，如除 第二章 机构设置与职责权限 第五条 为保障 KPI 考核的有序运作及考核的公正性，特设以下运行机构： （一） 人评会，负责审定关于考核中出现的有争议性的案件和事项；人评会办公室由人资源部兼任。 （二） KPI 小组，负责 KPI 考核日常事务及稽核职责（可隶属于总经理室或人力资源部） ； （三） KPI 联络员，负责部门 KPI 考核资料的收集、登记、传送、分发等事务，一般由部门文职人员兼任。 管理中心绩效考核组和人力资源部具体

4、负责绩效管理和考核的日 第六条 公司经理为绩效管理和绩效考核最高领导； 常事务，其他各职能部门为落实和执行单位。 第七条 考核核准权限： 考核评定程序原则由直接主管审核，上二级主管核准，并对考核结果负责；管理中心每月组织有关人组成 稽核委员会对各部门考核情况进行稽核。 第三章 KPI 考核体系 第八条 本公司 KPI 考核体系由三大部分构成： 一、KPI 目标责任考核； 二、工作能力表现考核； 1 三、个人发展考核（知识管理防错提醒和 IE 个人改善提案） 。 这三部分分别从硬指标（业绩） 、软指标（素质、水平、品行） 、创新和改善（能力）方面进行综合考评。 第九条 KPI 考核表现形式： 本

5、公司采用百分计形式表示个人月度工作绩效，三大构成部分分值比例如下： KPI 目标责任考核 67 分 工作表现考核 16 分 知识管理防错提醒考核 17 第十条 KPI 考核体系月度考绩与薪资关系 浮动薪资决定于考绩分数，不同的分数段按浮动薪资的不同倍数计发，具体标准如下： 考绩分数 浮动工资 倍数 90 分 1.5 90-86 分 1.3 86-81 分 1.2 及 格 80-76 分 1.1 75-71 分 1.0 70-65 分 0.9 64-60 分 0.7 60 0 不及格 乙上 B+ 乙等 B 乙下 B丙等 C+ 丁等 C- 等级 卓越 A+ 优秀 A 甲等 A- 年度考绩与奖金、

6、升/降/调/等人事调整之关系见本公司 薪资福利管理制度 第十一条 KPI 考核体系之月度考绩、 第四章 KPI 考核程序 第十二条 KPI 考核程序有如下步骤: （一）设定阶段:每月底先由部门主管拟定下月部门工作目标，经经理修订、核准和追加交办事项后，部门 主管及下属据此拟定个人月度工作计划；直接主管将下属的工作计划项目的 3-5 项转入 KPI，并设定考核分值；然后呈上二级签核。 （二）检查阶段:管理中心 KPI 小组对各部门拟定的工作计划项目及所设定的 KPI 指标值的合理性、合法性 进行检查，检查完毕于月底前返还各部门。 （三）考评阶段:每月初个人对上月工作计划及 KPI 指标完成情况进

7、行总结并按比重评分，经直接主管和上 二级主管核定后报送 KPI 小组，KPI 小组进行汇总、整理、输入、统计。KPI 小组对上月 提案、提醒考分进行汇总、整理、统计。 （四）稽核阶段:为保证考评的公正性，由管理中心对各部门评分状况进行抽样稽核，以检测评分的有效性。 （五）核算阶段:KPI 小组将核定后的考分编制成表。转财务计算薪资。 （六）改进阶段:各部门主管和个人针对不足之处作出改进措施。 考核作业时间、作业流程： 第十三条 KPI 考核作业时间、作业流程 （下面为参考时间，具体时间每月由 KPI 小组下发 KPI 工作日程表） (一) 设定目标 1、 拟定部门 KPI 和投漏斗。 （1）每

8、月 20 日左右由各部、室、中心召开骨干会进行脑力激荡，拟定本部门工作计划和工作目标， 并提出对上级及其他部门请求协助配合事项并填写月份工作计划请办信息收集汇总批发表 （以下简称汇总批发表，于次日送管理中心进行审批和投漏斗。 ） （2）每月 21 日左右管理中心收集、整理、分拣、审核、汇总各部门汇总批发表及公司交办布 2 置的工作，于每月 22 日 900 前将经公司经理批准的各部门汇总批发表下发各部。 2、 拟定个人 KPI。 （1） 任务目标批发。 各部门主管根据修订后的下月部门工作目标和交办内容， KPI 指标分解到 将 自己及下属每个人工作目标中，并协助、指导下属拟定下月个人工作计划和

9、目标值。于每月 24 日将任务分流到个人。 （2） 每月 25 日个人“过三关” ，完成月度工作计划及目标责任中心个人 KPI 责任考核表 （以 后简称KPI 目标卡，然后交直接主管审订。 ） （3） 每月 26-28 日由直接主管找部署一对一、面对面进行目标沟通和恳谈，直接主管“过三关” ， 完成后交上二级主管核定。 （4） 每月 29 日由上二级主管进行目标值核定，如直接主管与当事人就目标值有意见分歧，由上 二级主管找当事人及直接主管进行面对面恳谈和沟通。 （5） 每月 30 日将上二级主管核定后的“KPI 目标责任考核表”提交人力资源部。 3、 检查目标设定情况。 （1） 每月 1-7

10、日，人力资源部与管理中心绩效考核组协同审查各部门、各个人工作计划和转入 的 KPI 之原则性、合理性、合法性进行检查，对不符合要求的或有疑义的视情况给予分别处 理：沟通当事人及其主管进行协调修正；退回原部门并催促该部门重新填报；符合 KPI 要求 但下属自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异经协调达不成一致意见的， 于当月 7 日前呈报人评会予以裁定。 （2） 检查完毕，目标设定阶段即告完成。 考核（可依公司实际结算时间， (二) 考核（可依公司实际结算时间，选定为每月 1-6 日或 6 到 10 日） 个人自评及主管考评。 1、 个人自评及主管考评。 （1） 总的考评时间要在 7 天完

11、成。 （2） 先由个人对 KPI 目标达成情况和综合表现情况进行自评并打分。 对上月个人 综合能力表现 考核表进行自评打分时，要依据“表现考核评分基准”进行。打完分后KPI 目标责任考 核表综合能力表现考核表交直接主管评定并签字确认。自评时间一般为 2 天。 、 （3） 直接主管对员工KPI 目标责任考核表综合能力表现考核表进行考核打分，并必须排 、 定时间单独与部属进行“绩效恳谈” ，恳谈时部署应备齐与目标值是否达成之相关证据文件 备查，在恳谈时重点应就双方评分不一致的部分交换意见，找出共同认可的意见评分；若遇 双方不能达成一致意见的项目，直接主管需注明“争议”字样，留待上二级主管进行“终审

12、 评定” 。直接主管考评时间一般为 2-3 天。 （4） 上二级主管进行评定时，应找具有争议的双方当事人进行沟通，听取双方的评定理由，进行 最终审定评分。上二级主管评定时间一般为 2 天。 （5） 除非重大争议，一般情况下，上二级主管为最终评定人。但是 KPI 考核小组发现评定不当 之处，必须重新评定。 稽核与检讨。 (三) 稽核与检讨。 （1） 每月 8-11 日由管理中心组织安排人员组成稽核组对各部门 KPI 考评状况进行为期 1-2 天的 交叉稽核,以检讨评分的真实性、 有效性， 稽核员在排定的计划内和要求进行稽核.并如实填 写稽核记录和稽核小结报告。稽核采取抽样方式。 （2） 稽核完毕

13、各部门根据稽核员对本部门的稽核中发现问题作出具体的改善措施， 以作为下月制 订计划的参考依据。 统计、汇总、分析总结。 (四) 统计、汇总、分析总结。 3 （1） 每月 10 日前， KPI 小组将上月考评成绩(KPI 目标分数、 表现分数、 单分数、 提案分数) KM IE 编制成表，并进行分析总结，呈报管理中心和公司经理审核。审核批准后，分送至各部门主 管确认，主管要通知各被考核人员知悉。 （2） 审核人员如发现某一部门评定之考绩过高或不合理， 要建议总经理进行宏观调控， 执行加减 分处理，以保证公平。 （3） 人力资源部将核准后的考绩表工资核算人员计算当月绩效工资。 （4） 企业各部门考

14、绩最终微调考核方式说明： 部门内部（微观调控） ：应由下而上逐一过关。 当事人提报（V1-V5）经“证人”“证物”确认后给分（证人：主管及下一流程） 1 、 确认【非 KPI 项目】【交办单】【IE 合理化单】情况给分。 2 、 、 16 分综合素质（5 分、4 分确认） 3 全公司评比（宏观调控） ：在人评会上由人资部进行报告 各部门依 2：7：1 比例调控（末位欠缺需补充理由书） 1 各部门考核不实 主管及上二级考绩中 16 分为 0 分。 2 第十四条 工作项目及 KPI 指标设定原则： （一）抓大放小原则 抓大放小原则。KPI 选取，在工作计划项目中只可选取 3-5 项最能衡量个人业绩

15、的重要项目作为 KPI； 抓大放小原则 （二）语句明确原则 语句明确原则。语言要求：以动词性、结果导向性语句叙述，用语要信、达、雅，语义清晰，定义明 语句明确原则 确，不可产生歧义。如多用“完成” ，而不用“加强”“督导”等过程性词语； 、 （三）以工作岗位职责为基础原则； 以工作岗位职责为基础原则； 以工作岗位职责为基础原则 （四）所有指标项目需有明确的检测标准或计算公式，不可存在两种解释； 所有指标项目需有明确的检测标准或计算公式，不可存在两种解释 所有指标项目需有明确的检测标准或计算公式 （五）权重不重复原则 权重不重复原则。拟定月度工作计划应根据该工作项目需花费的时间和精力确定其该项目的权重； 权重不重复原则 （六）目标值应遵循 SMART 原则: 目标值应遵循 原则: (1)S-specific 明确化、simplification 简单化、system 系统化； (2)M-measurable 可量测、可考评的； (3)A-achievable 经过努力可达成的； (4)R-relevant (5)T-timely 目标值设定要求： (一)一般应从工作的质量、数量、时效性等方面控制，表达方式根据实际情况可以正面表达，亦可反面 表达。例如： (1) 对“报告书”“报表”类之目标值,从“质”上考虑可用“出错率” “合格率”或“出错次数”