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1、用量化法解决员工流失问题平均而言，公司会把三分之一以上的年收入都投资在员工身上，但很少有人知道这种投资的价值该如何来衡量。一般来说，大多数人都无法判断某一项目或管理措施 (比如说，一项员工奖励计划，一种新的招聘战略，或一个培训项目 ) 在实施后是否真的能获得回报。因此，他们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法来决定把这些投资投向何方。就精确程度而言， 所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房、 设备投资时所做的经济演算。这有点讽刺，因为在当今知识经济中，一家公司管理其人力资本 (human capital) 的方式实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源，而其他类型的资本
2、都能随时获得，就算是技术也很容易模仿。所以，如果把人力资本看成是资产而不是费用的话 (大多数公司领导人现在已认识到了这一点们就可以顺理成章地认为人力资本战略是某种形式的资产管理。人力资本战略也就必须跟资产管理一样，建立在精确的量化标准基础之上，并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划。)，那么我人力资本的衡量标准一直难以把握，直到最近这种现象才有了改观。美世人力资源咨询公司 (Mercer Human Resource Consulting) 借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展，发明了一些分析工具，帮助公司来衡量自己的人员管理方式对其员工和业务的影响，并且对这些做法进行建
3、设性的试验和调整。现在，已经有一些公司在应用这些技术了。例如，万豪国际集团 (Marriott International) 就将这一方法运用在员工个人信息、员工绩效和客户满意度等数据资料的日常记录中，挖掘出了其中的统计关系。尤为引人注目的是，该公司发现，让员工加人某些福利计划能够大大降低员工流动率，并提高公司某些部门的利润率，从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为，直至最终对各个酒店的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助你制定战略，重新调整公司的薪酬政策。丰田制造公司 (Toyota Manufacturing) 也采用类似的方法，再辅以传统的员工调查，来评
4、估自己在绩效管理、职业发展、员工培训以及公司内部岗位调动方面的政策。该公司一年一度的员工调查表明，这些政策的预计受益者实际上并不认为自己会从中获得多少职业上的优势。可是，对实际结果的统计分析却表明，在其他条件都等同的情况下，那些接受过更多培训或进行了横向调动的人，要比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得更快。可见，问题并不出在这些项目本身，而是出在对这些项目的理解上。认识到了这一点，丰田公司加强了对这些项目的解释和宣传，从而避免了修改项目的麻烦和费用。许多公司已经认识到，员工们 特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。下面我们将谈到的弗利特波士顿金
5、融公司(FleetBoston Financial ，简称弗利特银行) 也率先把这种有条理的、建立在量化基础上的方法引人了人事管理。由于面临过多的员工流失 这种现象部分是由公司一系列的兼并和收购行动造成的，弗利特银行决定衡量管理措施的作用和市场状况对员工实际行为的影响。正如你在这篇文章中将会发现的那样，衡量结果改变了全公司确定和理解人事政策的方式。快速增长与高流动率弗利特波士顿金融公司在被美洲银行 (Bank of America) 收购而成为美国第二大金融服务公司之前， 曾经是美国第七大金融服务公司，其资产规模超过 1，900 亿美元。该公司为全世界 2，000 万个人客户和 600 万商业
6、客户提供服务，并且拥有 5 万多名美国员工和 1 万多名海外员工。从 1994 年到 2003 年，弗利特波士顿金融公司通过收购努力寻求业务增长，员工人数增加了一倍多，总资产增加了三倍多。在 20 世纪 90 年代来，弗利特银行面临的最紧迫的人力资源问题显然是居高不下并继续攀升的员工流动率，特别是在该银行的个人业务方面。整个公司的员工流动率达到每年 25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率竟超过了 40%，使该银行以客户为中心的战略发发可危。初步的比较表明，这样的流动率已高于行业正常水平，尽管这种比较方法没有考虑到下述事实：弗利特银行开展业务的地区正是美国劳动力最紧缺的地区，比如波士
7、顿、普罗维登斯 (Providence)和罗得岛 (Rhode Island) 。在 1997 年，该银行开始分析从员工调查和离职谈话中获得的信息， 以确定员工离职的原因以及他们在工作中最看重或最关心的是哪些方面。分析结果似乎表明，薪酬低和工作量大 (造成工作量大的部分原因是空缺职位没有及时得到填补 ) 是员工跳槽的主要原因。管理层设法解决了其中的一些问题，包括更加系统地跟踪市场工资水平，尝试更加灵活的工作安排以减轻员工的劳动强度。可是，使弗利特银行感到惊讶的是，员工流动率仍然迅速上升。显然，依据员工所说的困扰他们的问题来确定引起跳槽的实际原因是一种不可靠的做法。对这一发现，弗利特银行不应该感
8、到过于吃惊。事实上，许多公司已经认识到，员工们 特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。尽管员工跳槽后的新工作岗位经常能使他们获得更好的薪酬，但追求更高的报酬可能并不是跳槽的主要原因。员工常常说他们是为了更高的薪水而离开公司，那是因为他们认为这是一个可以让人接受的理由。如果他们说是因为不满意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能对他们有用的人，比如需要这些人提供推荐信或就业机会。所以考虑周全的雇主不仅希望知道员工决定接受新工作的原因，而且还希望知道对于目前这份工作他究竟有哪些方面的不满，从而促使他接受外面的机会。把员工当客户弗利特银行利用了美世人力资源咨
9、询公司的一套方法来确定有哪些劳动力特征和管理做法最直接地影响了员工的去留决定。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料，并且还研究了不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等各种条件下影响员工行为的因素。弗利特银行采用的方法是以观察来弥补提问方式的不足，这也一直是市场调研领域的标准做法。市场营销专家通常利用调查表和焦点小组 (focus group) 来更好地了解客户的需要、看法和偏好。但是，优秀的营销专家并不会到此为止。他们认识到人们说的和做的往往不一样，因此他们会眼踪顾客的实际消费，了解顾客在做真正的购买决
10、策时是如何迫不得已进行取舍的。他们还会衡量消费者的反应，比如对产品或服务的价格变化的反应，然后利用这些量化数据预测具体政策变化所产生的影响。这种方法现在也可用来理解员工的行为。通过研究这些结果所表现出来的模式，弗利特银行最终发现了跳槽问题和公司频繁并购之间的关系 从本质上说就是频繁的并购使员工感到就业风险增加。兼并和收购常常意味着弗利特银行不得不对其业务部门进行合并。尤其是反垄断法规经常要求该银行关闭一些分行，因为它们在当地的市场份额已经起出了许可限度。被迫跳槽人数的增加造成了主动跳槽的人数进一步增加，这也许是因为留下来的员工开始担心自己的工作保障。要消除员工们对工作保障的担忧，显而易见的解决
11、办法也许是对他们所要承受的更大风险做一些补偿，比如说提高工资。但是，美世公司的项目小组成员发现，效果更好而成本更低的解决办法是增加员工在公司内部获得职业发展的机会。这是因为他们发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。而员工的看法基本上是，岗位调动 (也就意味着获得更丰富的阅历 )能加强他们的市场竞争力，从而使他们在将来万一遭到解雇时不至于脆弱不堪。研究还发现，员工聘用政策和管理层的稳定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。值得一提的是，弗利特银行解决跳槽问题的办法只需少量投资即可。事实上，一些最重要的行动只是需要更多的沟通就可以完成了，根本就不需要掏钱。找出跳槽动因的模式
12、在研究跳槽现象的过程中，弗利特银行和美世公司依据的是弗利特银行个人客户业务部和商业客户业务部 4 年来员工的信息资料。项目小组不是简单地利用这些资料来寻找关联性，而是要构建出一套能够解释跳槽现象的模型，并用这套模型来测试有关跳槽根源的假设是否成立。这套模型是根据对有关劳工心理学和经济学的文献资料所做的广泛研究，以及美世对其他公司的研究而建立起来的。为了应用这套模型，项目小组首先确定了可以描述个体员工及其就业状况的主要变量，然后对这些变量进行多元回归分析，从中找出有哪些因素(比如薪酬水平或工作年限) 最有可能影响员工流动率。回归分析使人们可以将个人或群体在各方面都变得比较类似，只留下一个方面不同
13、，以便于比较 如此就可以衡量出这一变量的相对影响。由于项目小组已经收集了对这些变量 4 年来的观察结果，它不仅能测试各种变化在某一时点对不同个人或群体的流动率的影响，而且还能测试这种变化在某一时段对不同个人或群体的流动率的影响。项目小组所采用的模型考虑了影响员工流动率的三大类变量：就业市场的影响、公司特征和惯例，以及员工特点。第一类变量涵盖了当地劳动力市场的情况，其中包括就业机会的选择余地以及该公司的市场份额 这些情况很可能会影响公司对求职者的吸引力。第二类变量包括公司方面的因素，比如员工周边的工作环境 部门规模、工作小组成员的多样性以及公司的管理水平。第三类变量与员工自身有关：个人基本情况、
14、经历、教育背景、就业状况、以往薪酬和业绩等。弗利特银行和美世公司就是利用这个统计模型来预测这些变量在单独作用和共同作用时是如何影响某一员工在某一年辞职的概率的。在实际操作中重要的一点是，弗利特银行所观察的是员工们的实际行为，而不是他们所报告的情况。相关的分析结果参见副栏“是什么留住了员工”，该图表反映了这些变量的相对影响。例如，当地劳动力市场状况 (是图表中列示的第二类变量， 以当地的失业率来表示 )对员工流动率的影响要比管理措施和员工特点对流动率的影响小得多 (当然，在其他公司，引起跳槽的因素可能会不同。但找出这些因素的方法应当是一样的 ) 。留住员工的关键一旦弄清楚了那些留住员工的动因模式
15、之后，弗利特银行的管理层就能集中精力进行收效大且影响力大的干预行动了。我们将逐一分析每个关键因素。职业进步和岗位流动在所有已经确定的重要因素中，那些跟职业进步和发展，如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。在其他方面都一样的情况下，前一年中获得升职的员工跳槽的可能性就比没有获得升职的员工低 11 个百分点。考虑到公司的年平均员工流动率为 25%，职务晋升实际上使员工跳槽的可能性降低了近一半。另外，只要在上一年变动一下工作岗位，也能大大减少跳槽的可能性，即使这位员工并没有获得高于平均水平的加薪。实际上，人们的工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大。这些发现跟人们通常的看法完全不一样 人们通常认为，员工的经验越丰富，他们在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实上，这些发现让弗利特银行看到了一个令人高兴的悖论：增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由，从而延缓了他们的跳槽行为。因此，弗利特银行决定充分利用自己内部巨大的劳动力市场，为
