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1、专题1：战略分析-外部环境本讲学习指引：任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或者制约的。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可以将企业的外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境；（2）行业环境；（3）经营环境与竞争优势环境。教材第二章中第二、三节属于重点内容。 一、行业环境分析（一）行业和行业环境行业：所谓行业，就是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或者企业群体。行业环境：对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。知识点1：行业生命周期（二）行业生命周期行业生命周期：每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来
2、前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟气和衰退期。行业生命周期往往会通过使用新技术得以更新或者再成长，而不会像特定产品或服务那样走向衰退。因此，在制定企业战略的时候，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段至关重要。在进行行业分析的时候，必须判断行业所处于的生命周期。主要判断指标包括：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。要重点掌握行业不同生命周期的特征，便于制定竞争战略。起步期：企
3、业规模比较小，行业发展不明确，产品设计不成熟，行业产品开发相对缓慢，利润率较低，但是市场增长率较高。成长期：一个行业已经形成，便进入了成长期。大多数企业因为拥有高增长率而存在，管理层要确保企业获得目标市场份额。但是，大多数情况下需要大量的资金才能实现高增长率和扩产计划，现金比较短缺。通过专利权和降低成本的方式设置阻止竞争者进入的壁垒。成熟期：当增长率降到较正常的水平时，行业即进入了成熟期，这是一个相对稳定的阶段，各年销售量变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场竞争更加激烈，消费者更加严格。并非所有的产品都能够继续存在于市场中，企业应该重点关注效率、成本控制和市场细分。在后期行业逐步动荡，市场回
4、报率不能够满意，一些企业会退出市场，另外一些企业会通过收购或者产品优势主导市场。企业应该关注是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术继续扩张，或开发具有不同特色的新产品，进行战略管理至关重要。衰退期：行业的生命周期与产品生命周期不同，因为行业的存在期比任何一个产品存在期间要长。行业进入衰退期以后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿而出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平下降。最后行业可能不复存在或者并入其他行业。案例分析：中国有很多企业希望能够做手机行业，但是成功的却不多，几乎全部杀诩而归，损失惨重。但是，在行业哀叹的时候，却出现了山赛版本的天语牌手机
5、，市场营销做的不错。试用行业周期理论分析这一现状。参考分析：手机行业实质上已经进入了行业生命周期的成熟期了，竞争相当激烈，成本控制、市场细分和产品技术基本都已经达到了很难超越的状况，因此国产手机要想在这一成熟的市场中获取成功很不容易。但是由于天语手机的超低价格和比较全面的功能满足了低收入购买者的欲望，因此能够获得巨大的成功。但是，可以预见的是，如果天语手机的质量得不到长期的保证，价格不能够持久的满足市场需求，那么也不可能长期市场获得成功，失败也是可以预期的。知识点2：波特的五力模型（三）波特的五力模型：迈克尔波特提出了最具有影响力的战略分析模型，即五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业
6、可能达到的最终资本回报率。对企业竞争具有重大影响的五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。1行业新进入者的威胁新进入者越容易进入市场，当前行业的盈利能力就越容易被削弱，对现有的企业构成威胁，削弱财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采用降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略赢得市场份额。新进入者的威胁力度取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素包括：规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的使用
7、权政府政策现有产品的成本优势（不同于规模经济）：2供应商的议价能力供应商就是向行业提供产品或者服务的企业和群体与个人，也包括劳动力和资本的供应商。供应商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；一是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使得下游行业利润下降。提高供应商议价能力的主要因素包括：市场中没有替代的供应产品：该产品或服务独一无二的，且转换成本非常高；供应商所处的行业由少数几家公司主导并且面向大多数客户销售；供应商的产品对于客户非常重要；企业的采购占有供应商业务比率很低；供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场；3购买商的议价能力购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高
8、其自身利润或更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。提高购买商能力的因素包括：购买商购买的产品占卖方的比率很大；购买商购买的产品对于其生产经营不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商；转换其他供应商购买的成本较低；购买商购买的产品成本占其成本的比例较高，可以进行议价谈判；购买商购买的产品或服务容易被替代，供应商竞争者众；购买商具有高超的谈判能力；购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。4替代产品的威胁替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或者服务的功能
9、相似，可满足消费者的同样的需求。替代产品可以通过以下方面影响行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金提高服务质量。5同业竞争者的竞争强度即现有行业竞争者之间的竞争强度，一个企业的行为可以引起另一个竞争对手的行为。竞争可以使得企业看到改善地位的机会，增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒；案例分析：大福烤鸭店（以下简称“大福”）创办于清朝康熙五年。创办人梁兆华的父亲原是皇宫内的御厨，故梁氏掌握了清宫挂炉烤鸭的全部秘技。烤鸭以梁氏秘制酱汁加工后放入特别设计的砖砌烤炉内烤炙，具体操作中还有
10、许多的窍门，都是世代相传，传里不传外，因此大福由创办至今仍是家族生意。大福的总店在北京王府井大街，并在北京各区设有四家分店，均由梁氏三兄弟及几位近亲打理。大福为独资企业，由梁氏三兄弟共同拥有。由于店面及设备均为祖传，因此除几百万元营运资金外，并无融资需要。大福的经营方针一向为以家族方式经营，严格按照祖传方法，以真材实料炮制质量第一的烤鸭。梁氏历来视之为大福的使命及企业目标。虽然发展至今大福已有几十种以鸭为主题的冷热菜式，但客人进店主要是享用其主菜即荷叶饼裹烤鸭片。这道菜的销售额占大福销售总额的75。大福烤鸭选料十分严格，所用的鸭全部都由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应。凤凰鸭场采用自行调
11、和的饲料饲养当地特有的密云黑羽鸭，为大福多年的独家供应商。由于鸭场规模有限，所有产品均用于供应大福。由于品种独特，鸭的进价较一般烤鸭店所用的贵30，但因其风味独特，品质优良，大福烤鸭比市面其他一般烤鸭的售价贵50，但仍然门庭若市，各店每天均座无虚席，不能全数招待想光顾的客人。大福的顾客一半是北京城中的老主顾。有的家庭好几代人都是吃大福烤鸭的，较喜爱及习惯大福烤鸭的独有风味。另一半顾客是慕名而来的国内外游客，之前从来未尝过任何烤鸭，只是好奇尝试这道北京名菜。不少旅游指南均推荐大福为到北京旅游必须一试的国宝级老字号名店。北京城内还有许多其他吃烤鸭的地方，基本上可以分为三类：数家传统老字号口碑很好但
12、仍然不及大福。走高档路线，售价比大福略低但仍高于一般烤鸭店，生意也很好。几十家中、低档的一般烤鸭店并无任何特色，质量一般并较为参差，但售价比大福低50。高档饭店内餐厅并非专门店，只是应付食客的偶尔需要，质量较一般烤鸭店稳定但并无特色。由于在高档饭店内，价钱与大福相若。由于生意实在太好，而且利润很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建议扩大经营规模，以加盟店方式在北京城加开大量分店以及到国内其他大城市开业，实行连锁经营。梁氏大哥对此则较有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加开分店，大福最少也应开设门市外卖服务，让等不到桌子的客人将荷叶饼裹烤鸭拿回家中享用。要求：就波特的五力法中的以下三方面的竞争力
13、对大福所处的烤鸭行业进行简要分析，并说明对大福的影响：消费者；消费者可以从三种不同的渠道购买烤鸭，可以根据实际情况选择烤鸭，经济状况不是特别好的可以购买价格比较便宜的产品，对于老主顾却可以购买专一的产品。对于大福烤鸭点的竞争影响在于低收入的影响，一般不会购买大福产品，而是购买价格低的产品。供应商；鸭子饲养有专门的技术，生产出的鸭子可以供应各个烤鸭店，但是大福所用鸭子是专门技术饲养的，因此只处于卖方市场，有很强的议价能力。竞争对手。同业竞争对手很多，基本上技术没有大福好，但是存在几家老字号烤鸭店存在影响，但是由于价格低于大福，影响不可以忽略。参考分析：（1）消费者：烤鸭消费者市场实际上有很强的议
14、价能力，转换成本几乎没有，烤鸭产品本质上不具有唯一性，不需要一定锁定大福烤鸭，很容易从一家烤鸭店转换到另外一家烤鸭店，购买的产品以及相应的服务很容易被取代。但是，由于烤鸭市场的老字号质量不容易被替代，因此消费者的议价能力不是很强大。总之，大福烤鸭的消费者没有特别强大的议价能力，但是却有一定的选择能力，这就是其他老字号烤鸭提供的选择。（2）供应商：烤鸭行业的鸭子供应商需要专门的饲养技术，因此有一定的议价能力，对于大福烤鸭店更是如此，专门的鸭子只能由一家供应，基本上处于卖方市场。（3）竞争对手：烤鸭行业的竞争对手数量很多，行业增长率增长不高，基本上处于成熟市场状况，产品的转换成本不高，基本上可以轻
15、易地转换供应商，因此行业竞争比较激烈。但是，由于大福烤鸭具有专门的技术，不容易模仿，因此细分市场中竞争对手不多，有利于大福的发展，主要竞争对手来自于几家老字号烤鸭店。知识点3：经营环境与竞争优势环境分析二、经营环境与竞争优势环境分析经营环境：经营环境又称为任务环境，主要是指出影响企业获取必要资源或者确保经营活动顺利开展的因素，其中较为重要经营环境因素包括：市场分析、竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。（一）市场分析一个行业经常会出现几个市场，在这里，市场是指具有相似需求的一群消费者，
16、企业必须对市场进行细分。1竞争对手分析五力模型中仅仅对竞争对手进行了一般的分析，但是，更为重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案。对竞争对手的分析的目标在于确定企业的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量以及服务水平等。2竞争性定位识别了所有的主要竞争对手之后，明白并非所有竞争对手都是直接相互竞争的。竞争对手应该有许多不同的战略群组，只有具有相似的产品市场类别的产品遵循相似的战略，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组在市场中具有不同的战略定位具有不同的战略。可持续的竞争优势是指不容易被模仿的竞争优势。确定战略群组的时候可能影响的因素包括：
