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1、最经典的人材测评系统搭建事例前言：跟着公司的迅速发展，职工人数大增，公司在人材测评系统的搭建方面碰到了一些问题，公司管理者不知道从哪几方面评论职工，对职工的评论更多的依靠主观印象。在引入外面人材测评系统过程中，发现大多人材测评系统较为抽象，没法有效对人材测评供给必定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人材测评系统，就成为管理者关注的焦点。搭建科学有效的人材测评系统是公司精简人员，保持公司发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的人材测评系统，才能实现公司稳步迅速的发展。本文是人力资源专家华恒智信为某钢铁行业公司搭建人材测评系统的项目纪实。【客户行业】钢铁行业【问题种类】人材测评系统【客户背
2、景】某大型钢铁公司设计院创立于1955年，是一家国有大型钢铁公司的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘探为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围波及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业装备齐备，公司职工数目近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次种类，此中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各种专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。最近几年来，该设计院达成各种工程项目数千项，此中，100多个项目获取国家、部省级的各种奖项，获取三十多项国家专利。跟着公司的迅速发展，职工人数大增，僧多粥少的问题日趋显然，且好多重点性岗位与人
3、材其实不般配，存在人员不可以胜任岗位、大器小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并无获取充散发挥。如何有效评论职工，如何真实实现“人岗般配”成了该设计院管理者的难题。【现状问题】跟着设计院的不停发展以及行业的发展趋向，该设计院面对着职工数目剩余、大批人员闲置的问题，在必定程度上影响了公司的发展，致使公司的收益阻滞不前，甚至出现滑坡。鉴于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能经过对不一样序列、不一样层级的职工进行科学合理的能力素质评论，将真实的优异人材调用到核心岗位上，将不可以胜任岗位的人员调到适合的岗位或是进行边沿化，进而达到优化人力资源配置，实现人岗般配，促使
4、公司的不停发展。经过与该设计院不一样层级的人员进行多次深入访谈和剖析，华恒智信顾问专家认识到，当前该设计院短缺一套科学合理的人员评论系统，领导在评论职工时更多的是依靠主观印象，并且不一样人员对职工的评论标准也有较大的差别，举例来说，小王和小李分别是A部门和B部门的一名一般职工，在进行人员评论时，因为A部门领导的要求较为严格，小王的综合打分为80分，而B部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是90分，但实质上，客观来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公正的现象，职工也私底下诉苦，也有职工反应，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导眼前争相表现的民风。在领导疑惑不知道
5、该怎么评论职工的同时，职工也诱惑自己的发展和提高方向，不知道公司鼓舞职工做哪些工作或是如何做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。究竟该从哪几方面评论职工？该如何进行评论？这些问题已经成为该设计院管理者的难题，所以，在高层领导的要求下，设计院引入了外面常有的能力素质模型，希望可以经过能力素质模型的应用对职工进行合理的评论，可是在应用过程中又产生了新的难题：外面的能力素质模型没法落地。华恒智信顾问专家指出，外面常有的能力素质模型多为定性描绘，比方解决问题能力的等级区分中，一级的评论标准是“能提出一些解决问题的思路，并获得必定的成效”，二级的评论标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描绘在实质应用的过程中很难区分几个等级之间的差别，固然有各个等级的区分标准，可是，用的过程中受评论人员的主观要素影响较大，难易正确区分人员能力的等级。第1页第2页第3页
