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1、工厂全面改善:TPM实战第1讲 我们离世界工厂有多远【本讲重点】引言他们为什么胜利世界工厂的四大特点制造业保持竞争优势的方法前 言有个闻名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简洁化。”但是在实际管理中，一个简洁的问题往往会变得很困难，许多管理者都在困惑：原委该如何强化管理呢？通过如下的案例，我们希望能总结出一些阅历教训。【案例】管理者的困惑：如何强化管理？某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室常常出现这样的问题：早上上班的时候发觉灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。为此，行政部实行了一些措施。
2、例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡察，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采纳点检表，要求员工轮番值班，发觉问题、解决问题；最终，还有人提出对最终离开办公室而未关灯的人赐予罚款等。最终的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不志向。这时候，公司高层起先埋怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上，这种埋怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应当自问：是不是真的有这样严峻的问题？在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发觉，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡
3、插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必需取出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到？缘由在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的平安，重视钥匙卡。因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不情愿听酒店关于节约能源的呼吁，因而须要创建一种机制让他们不知不觉地遵守。同样，企业也应当创建方法来有效执行机制，而不是简洁地用各种各样的制度去约束员工。其次类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最终一个员工锁门的一刹那，一
4、张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，假如没有关，那么回过头来把它关掉就是了。从上面的例子中，我们可以清晰地看到：制度当然重要，但机制更重要！通常，管理者有一种倾向：过分依靠制度。管理制度当然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺
5、当完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们订正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。通过这个案例我们不难看到，管理中制度当然重要，但机制比制度更重要。管理和监督当然重要，但自主管理更重要！许多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培育出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户恒久不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理确定于管理意识、管理方法和员工的行动，三
6、者缺一不行。为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。丰田等企业为什么会胜利丰田为什么能够持续胜利制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续胜利，主要有两个方面的缘由：1追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得胜利的必要条件之一。2留意人才的培育丰田公司留意人才的培育，也是它胜利的重要方面。它提倡的企业使命是
7、“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过聘请、培训、运用、评价、激励、升迁、供应参与实践的机会等方法培育人才，营造深厚的学习氛围，创建人才辈出的局面。正因为丰田培育的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担当顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。三星、理光、佳能的管理提升1理光和佳能在竞争中脱颖而出在日本，有两个行业是持续胜利的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；其次是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办
8、公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现始终特别卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成果的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。2三星的崛起近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内快速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够青出于蓝的缘由，归纳起来有两点
9、：第一、留意对新产品的开发；其次、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为胜利的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。它们胜利的共性是什么分析丰田、理光、三星等企业的胜利历程我们可以发觉，这些企业具有许多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，主动营造深厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创建人才辈出的局面。由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个苦痛的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，
10、也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。【案例】国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最终又降到第六，只经验了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年起先资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又起先亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。 在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业始终在“
11、运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年头，许多类似的企业管理者缺乏耐性和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决全部的企业管理问题等，这些都是不现实的。许多企业的经营者成天忙于“要恒久做对的事（战略）、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、确定要成为营销（广告）高手”。这些方面的确对企业很重要，但是，假如管理者和经营者不能静下心来进行细微环节管理，则是特别危急的。企业家们千万不能遗忘企业管理最基本的一点强化现场管理。只要今日专心做管理，明天确定会更好。世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法世界工厂的四大特点随着二十年来中国经
12、济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，许多国人也沉醉于此。但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是。真正的世界工厂必需具备四个特点：第一、具有总量制造最大的实力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；其次、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这须要自己培育、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我
13、们必需醒悟地相识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。制造业保持竞争优势的方法制造业要想保持竞争优势并没有许多捷径，必需扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。图1-1制造业创建竞争优势的方法1追求卓越的现场管理保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生确定的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工
14、厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信念。2建设一流的供应链建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的全部伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。3做产品创新的领导者产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来始终秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访
15、时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新情愿付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本全部的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。索尼公司的中心探讨院主要进行基础性的技术开发探讨，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习。【自检】请您依据要求回答相应的问题。什么样的工厂才算是优秀的工厂？请依据您的实际管理阅历，列出您认为优秀工厂应当达到的标准，并将这些标准与管理先进的知名企业的状况相比照，比较其中的异同。_【案例】20世纪90年头初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司实行的对策很简洁:将全部销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时
