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1、对流程绩效的解读包立南流程绩效可以大可以小，操作可以简单可以复杂。大的范围来说就是战略绩效，基于流程架构（实际是企业业务架构）对企业绩效体系进 行思考和调整，战略指标基于流程架构进行逐层分解；小的来说就是部分流程的绩效，那就是一个业务模块或者是局部流程的效率和效果； 操作上简单来说企业可以对一部分流程发起讨论，对这段流程结果的关注维度进行排序 然后再对这段流程中关键活动对于结果的影响进行排序，赋予相应的评价指标；复杂来说就是基于数据化，不是靠人的判断而是靠数据来说话，基于流程架构来构建绩 效模型，形成一个指标体系，从上到下，从宏观到具体指标逐步分解细化。不能呈现就不能衡量，不能衡量就不能管理，
2、衡量说的就是绩效和指标。流程绩效是流程优化的前提，不能衡量就不知道是不是以及如何去优化，不能衡量就不 知道优化之后会不会改善。这其中有一个问题是要清楚的，流程绩效和行为绩效不是一回事。流程绩效是评价流程 本身的好坏，和员工行为无关；而行为绩效是员工工作的现实结果，是对流程执行的评价。 简单一句话就是对流程本身好坏的评价和对流程执行情况的评价是两回事。流程绩效是专业 人员在评价流程的时候用的，不是企业在搞整体绩效对人考核的时候用的（或者说部分是才 更准确）。丰田说 80%的问题是系统问题，20%才是员工的问题。流程设计的好不好是系统 问题，员工执行怎么样是行为问题。考核员工考核的是行为问题，评价
3、流程评价的是系统问 题。好的流程是让员工的行为差异对于结果的影响尽可能的低，这也是流程标准化、流程e 化的方向。尽管如此，它们的目标是一致的，那就是要为战略服务，其实流程本身的好坏也 是人来设计的，所以从这个角度来看，对于流程本身的评价也必然包含在设计者的行为评价 当中，只不过可能这只是少部分人的工作而不是员工全体，而行为绩效是员工全体的。不管是流程绩效还是行为绩效都不是以考核为终点的，因为考核是一个结果而不是目的 对于行为绩效来说，奖罚都是为了让被激励的行为重复出现；对于流程绩效来说，目的是评 价流程本身的好坏，这是优化的基础和依据。实际在企业中，流程绩效指标肯定会和是企业原有的绩效考核指标
4、重叠。同样是对业务衡量的指标。即用于评估流程，也用于考核。这个不应该把他们刻意的区分开来。只能说我 们在流程评估改进时会选取一些对流程整体评估非常重要指标出来。流程绩效指标应该是企业指标体系中的一个部分。它的作用，在流程管理方面，主要是执行 的结果来评价流程本身的好坏，以便于对流程进行评估和改进。另一方面就是应用于企业的 人员绩效考核，并且流程绩效指标作为最终结果指标，应该在考核中占有相对应的权重（上 海陈志刚）。理论说起来总是比较复杂，不过这只是思考问题的维度，思路要清晰，而对于企业现实 的流程绩效考核来说，结果是一个综合性的整体。流程相关的绩效考核内容可以有很多维度例如流程绩效可以包括：
5、流程的时间（平均时间、最长时间、最短时间，时间的方差等等） 流程的成本（）流程的质量（）流程的稳定性（）流程的柔性（）流程的精细化（）个人在流程管理工作方面的绩效可以包括 相关流程呈现颗粒度和完成情况（）对相关流程的掌握程度（）对于业务流程的执行程度（）对于流程优化贡献（）基于流程架构的战略绩效，这是一个绩效体系，科学地说不是流程绩效，是基于流程架 构（其实是企业业务架构）来思考和调整整体绩效体系，对一个规模比较大的管理成熟的企 业来说，通常会比较复杂，有人曾经搞了一个两千条指标的版本。理论都是思维方式，在实际应用的时候根据自己的情况去设计，指标不是越细致越好的， 符合现实，可以抓住重点简单设计，能够持续提升管理水平就是好的，同时还需要具有很好 的操作性。作为流程经理人，需要上得去下得来，上得去是要深入理解，下得来是要落实到现实 用杜豪博士的话讲是：教授的思维，农民的方式。
