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1、 X集团企业流程再造方案_物业经理人更多精品： 总结 z集团公司流程再造方案 流程治理是组织的运行根底，公司推行标准工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积存了不少阅历，对提升公司的治理水平也起到肯定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织构造和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要标准和重新修订，为了进一步协作公司的标准化治理，建立以职位说明、制度、流程为一体的治理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部
2、门之间的协作和沟通。 “流程再造”的概念：是对组织的作业流程进展根本的再思索和彻底的再设计，以求在本钱、质量、效劳、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显着改善。 结合我公司的治理现状，目前我公司的流程治理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以标准和细化为主，分几个阶段进展，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程转变进展完善，企划部重点对公司的治理流程进展优化。其次阶段是对公司流程的标准和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以治理信息化为根底，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流
3、程治理体系，实现公司流程的精益化治理。本年度流程再造的重点工作是进展第一、二阶段，详细流程规划方案为： 一、流程改造的动身点： 1、提高工作效率。（有利于节约时间） 2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节省本钱） 3、以满意客户需求为最根本动身点。（下道工序即客户） 二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程） 1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户供应产品或效劳。 2）二级流程：明确部门或公司间的协作和重要的掌握节点。 3）三级流程：明确部门的内部运作。 三、公司流程的标准化治理 1、采纳矩阵式流程与一般工作流程相结合的方法。对于关键流程与跨部门的流程实行矩阵
4、式治理模式。 2、对流程格式的标准 1）用椭圆表示指令开头和反应完毕。 2）对存在推断的流程用菱形表示。 3）对工作任务用方框表示。 4）对每个流程进展编号、分类，重点将关键流程和二级流程进展矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。 四、改造步骤： 1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能治理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的治理流程，并有针对性的帮助一个部门或子公司进展流程改造，为下一步全面推行供应样本。对集团公司的关键流程横向的建立以房地产开发业务流程为主线，根据房地产行业的价值链进展
5、设计，协作治理支持流程及各子公司运作流程。完善公司的价值链体系。纵向的围绕公司的主线流程建立分层次的关键流程、二级流程、三级流程。建立流程汇编框架。 2、其次阶段对集团公司职能部门和子公司的流程进展标准和优化，然后向子公司推行，重点是对公司的关键流程和二级流程进展改造，一个企业内的流程有许多，大致可分为两种类型：一类是线形组织运转的子流程，从单个部门内进展投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个部门能对整个流程负全责。我们所要选择改造的流程应当是其次类跨职能流程。同时，对流程中表述不完整的局部，建立作业指引，对流程的运转进展说明，通过对各子（分）公司、部门的流程改造，完善公司的流程体系。 3、第三个阶段是以公司的治理信息化和办公自动化为根底，逐步对公司汇编的流程进展改造和完善，实现公司的精益化治理，为公司下一步异地运作、治理复制，实行标准化治理供应保障，避开依靠阅历式治理所造成的风险。通过系统的流程建立和完善，将公司的战略及目标逐步分解、落实。 五、加强培训：依据分部实施原则，公司以企划部牵头，人文提倡部协作，按各阶段不同要求对参加流程再造的相关人员进展针对性培训，以期到达预期目标。
