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1、发展战略从同洲电子看技术开创人及公司发展从同洲电子看技术开创人与公司发展月下旬，我们有幸与同洲电子的袁明总裁进行了当面的访谈，经过访谈，我们更深切的领悟到要认识一个公司的灵魂一定先认识公司家的思想精髓。袁总裁作为一个典型的技术型公司家所表现出来的战略经营思想火花，让我们更清楚地认识了这个公司的过去与将来，在它的成长的每一步，这些思想的火花向来闪烁在同洲电子发展的阳关大道上。建立于1994年的同洲电子目前已成为中国最大的数字电视高科技公司之一，2001年初经风险投资公司入股，于同年4月成功改制为深圳市同洲电子股份有限公司,是一家以数字电视、卫星通讯、光通讯等领域的宽带通讯产品以及LED光电显示系
2、列产品的为业务方向的现代化民营高科技公司。目前拥有员工近2000人，此中包含国内最大的达400人的研发队伍，年产240万台的机顶盒，同时正在筹建年产500万台，亚洲最大的机顶盒家产化生产基地。2004年，公司产值达到了7亿元，收益4050万元，出口创汇6600万美元以上，在同类产品出口中连续五年第一。别的，在国内市场，同洲已经形成有名品牌，陆续获取了国家级要点软件公司、国家高新成就推行示范基地、中国深圳科技公司50强、深圳高新技术十佳创业公司、深圳市受通知表彰的22家民营公司等荣誉。市场据有率居同行业第一。此刻，同洲公司已进入了新的高速发展阶段，正兴起成为中国数字电视、卫星通讯等领域最大的宽带
3、通讯设备生产商和系统集成商。无论是同洲电子创办之初从LED电子显示屏业务上挖到第一桶金，还是英勇闯入数字电视卫星接收机领域，它都能及时掌握机遇，瞄准新的技术新的市场，正确地定位产品的将来发展方向，精心设计和实行转型战略，尤其突出的是，英勇波及资本运作，引入风险投资，为公司的跨跃式发展注入了强盛的动力，演绎了资本与高科技公司完满缔结的成功典范。有人说通讯电子家产自己的技术优势、市场远景及国家政策层面的支持等等决定了它拥有广阔的发展远景与机遇，它的成功仿佛应该是没有太多的悬念与不测，但是，事实并不是这样简单，通讯电子行业的公司多矣，但同洲电子所折射出的经营理念和方法的确能给中小公司一个有意义的借鉴
4、与思虑。从同洲电子身上所能看到下边几个核心的成功因素。一、技术型公司家如何调整自己的思想方式同洲电子作为通讯电子家产的一个高科技公司，总裁袁明象其余好多公司开创人相同是技术专业出身，有着深沉的技术工程背景。平时来说，技术型公司家在创业初始阶段对公司的确立有着至关重要的作用，他们的工程背景使得他们对技术的发展趋向有着深刻的理解，他们认识这些技术会带来什么样的产品，可以对先进技术与市场需求进行初步的沟通，从而利用自己技术优势进行产品研发，创业早期常常需要对公司运营方向、产品目标选择作出正确的掌握。从这些方面讲技术型公司家的优势是很明显的，但是，技术型公司家广泛存在的劣势表此刻对市场、组织及战略管理
5、上缺少认识和能力，我们可以用一张财富负债表来形象说明技术型公司家或开创人自己的好坏势。财富负债技术能力组织管理能力产品创新意识市场运营能力系统思想战略管理跳跃思想全面、综合思想很明显，技术型公司家最大的优势集中表此刻公司开创之初，表此刻对产品及技术的实现能力上，而跟着公司的进一步扩大，经营自己带来的规模发展，提出了更多属于市场、组织、战略和管理方面的问题时，他们需要转变角色，调整思想模式，适应公司成长的需要。同洲电子的开创人最始创办公司主若是做LED电子显示屏，当时追上股市最后一班车，电子显示大屏幕是证券交易厅必备设备，袁明带领员工冲到市场的最前线，成功地挖到第一桶金，不久证券公司用电子显示屏
6、已呈衰微之势时，他们又迅速转战高速公路电子显示屏业务，连续发掘这个产品的市场潜力。1996年，LED显示屏的市场需求已经很稳固，产品进入成熟期，并有衰落的可能，袁先生依靠过人的市场敏锐力洞察力，在数字电视卫星接收机刚起步，还没有国家标准的时候，这个产品在国内还处于看法期时，英勇决策，自主研发，带领同洲电子进入转型期，但当时的国内市场上，这个技术相当当先，在国内销量有限，袁明信心将产品打入国际市场，此刻，袁总裁讲起当时的这个决策，解嘲地说，其实当时连他一起，公司里根本没有人出过国，甚至没有去过香港，就建立了国际贸易部，公司内的员工都在窃笑那些搞出口的人不知道外国的月亮圆不圆。但很快，市场成了最威
7、望的裁判，东南亚一带的华侨希望购买可以收看大陆电视节目的接收设备，同洲的这款接收机正好满足这个需要，国际市场就这样打开了，当年实现产品出口。此刻这个系列的产品仍据有着国内市场的最大分额。袁总爽快地告诉我们，每一款新产品研发出来都是他带着一线员工亲身去做市场测试的，并且依据市场的反响及时地更正设计，这样做又不停增强了他的市场感觉，形成了技术能力与市场互动的良性循环。实质上，对市场的敏信心识是一种天分，而技术的习得却可以通过后天的努力。技术型人材假如缺少对市场的感觉性，应该有意识地培育这方面的能力，也许防备自己独立创业，自然也不可以否认市场能力也可以经过个人努力也许互补型团队协作来填充。最大的问题
8、不是出在缺少这类能力，而是自己对这个问题没有清醒的认识和对应措施。二、超越技术视角，整合资源实现公司超越式成长技术型公司家常常会把相当多的精力专注于产品的技术研发更新，关注于产品技术的发展趋向，但技术的变动趋向假如不与市场有效结合，有可能会带来颠覆性的危险，这就象生孩子，可以生孩子不过第一步，转型成为好的奶妈对公司的发展壮大来说是极为最重要的。在现实中，常有的是技术型开创人在完成产品开发后并无可以跟着公司的成长而当一个好的职业妈妈，他们许多是在公司超越式成长的阶段中或是转型中将“孩子”引入了歧路，有的甚至夭折了。袁明的成功证了然他可以很好地把技术与市场结合起来创办公司收益，另一方面，小公司在发
9、展过程中还要面对如何做大的问题。在这一点上，袁总的看法是鲜亮而现实的，他以为公司要先求做强，再争取做大，大而不强是极端危险的，这类认识是值得好多公司家沉思的。小公司在发展过程中必然会遇到管理瓶颈，人无完人，我们不可以希望创业家既是技术好手又是商业奇才，还是管理大师。一般而言，做到前两点就已经是业界表表者了，如微软的比尔盖茨和华为的任正非，而更多的优异人士也只好做到此中一项，如联想的柳传志、倪光南。公司管理包含多个细分领域，即即是管理人材也不可以能样样皆能。而公司做大，关于管理的需求是特别激烈和高标准的，关于一个创业型公司，它的条件常常还不可以以吸引和容纳足够多的管理英才，所以创业公司就要有效控
10、制管理瓶颈的到来时间和降低其对经营的负面影响。追求先做强即是适应时局的无奈，也是理智的选择。“做强”常常可以让公司家先定位在某些局部而重要的方面，如研发，生产，也许市场先行打破，而后腾出精力再解决其余关系性问题或相对次要的方面。袁明关于职业经理人的认识也是这样，他肯放手，把管理性工作拜托给适合的经理人去做，逐渐放手，此刻他已经建立了一支管理团队，而自己则有更多的时间考虑最善于的技术和市场方面，并筹办公司整体的发展战略了。创业者最难做到的是放手，而好多人又难以控制公司扩大的速度，所以，常常遇到发展与能力不协调问题，最后搞得自己焦头烂额，头尾难顾。同洲的另一个成功来自于资本的助力，这是创业的另一个
11、外生的重要因素。公司发展需要大批资本，不可以只靠第一桶金可以解决，公司的跳跃式发展不可以只靠自己现金流和收益的累积，引进何种外面资本，在哪个阶段引入，都是考验公司家的棘手问题。由于是技术型公司，同洲的开创人很早就经过科技局接触到一些风险投资者，并逐渐有意识地加深对这类新式投资方式的认识。许多创业投资公司看好同洲这个“靓女”，袁明在选择投资人方面也有深层考虑，最后选择了的几家投资机构是由于它们分别能给公司带来当地政府的支持、大客户关系和银行贷款。在这四家公司中，达晨创投隶属于湖南广电公司，拥有湖南广电公司、电广传媒上市公T 司的丰厚行业背景和广电系统的丰富资源，有益于同洲行业有名度的提升，有益于
12、广电市场的开辟。并且湖南自己就是个大市场。深圳高新投是专业性创新担保机构，为同洲供给了多项担保和后续资本支持。深圳市深港产学研拥有北京大学等雄厚的高校资源，为同洲公司在管理、与高校合作开发等方面供给了丰富资源；而深圳市高新投拥有政府背景，可以为同洲争取多项政策支持。经过这一轮融资，同洲获取了2000万股权投资和6000万银行贷款，公司马上获取了迅速发展的动力。在谈到风险投资对公司的帮助时，袁明充分必定了其踊跃作用，正是风险投资在爬坡的要点时刻增补了公司的“燃料”，还帮助公司规范和健全了管理，尽心全力地帮助同洲发展新的业务关系，争取政府优惠政策和专项资本支持，风险投资对公司的帮助是全方向和共赢的
13、，此次“联姻”被视为一次创业公司家与创业资本的美满结合的典范。同洲的创业者的成功不可以简单地归纳为技术也许市场，更不是单凭运气，而是可以立足自己优势的基础上，向外延伸触角，利用人材、资本等各种外面资源，打造坚固的公司经营平台其实不停庄重成长起来的。技术、市场、人和资本形成了无缝连接，在风险投资和科学管理制度护航下实现了腾跃。三、掌握迅速成长与永续经营的辨证关系中小公司在发展过程中最不简单掌握的是两个极端，一个是发展极度缓慢被裁减出局，另一个就是速度过快而失控。前者被以为一开始就是失败的，此后者常常在最不易察觉的时刻忽然夭折。同洲被选为23家创业板上市公司，当初23家公司中大多数已经“力所不及花
14、落去”了，关于上市的机遇，袁总很坦率，他以为上市可能会过早地让同洲放弃一些自我调整的自由，股民可能会对公司心理希望过高，而将股价推高到与公司盈利不切合的高位，既而由于炒作而使好多股民被套牢，给公司经营带来更大的压力。公司的成长有自己的规律性，在摸爬阶段就不要硬跑，同洲在广义上属于I行业，在这行里发展，就像是登山，开始的时候，大家都从山脚向上爬，空间很大，谁也不注意谁，越往上登攀，山体越小，竞争对手的互相距离越近，等爬到山顶，那个尖端就只好容纳极少量的佼佼者，而实质上，山顶早已被国际巨头把持着，中国公司只有在自己足够强健时才应该攀上去，才有可能PK这些巨无霸，不然，机遇过早，即使牵强爬上去，很可
15、能不费吹灰之力就被人家一脚踢下山谷了。此刻的机顶盒产品还有不停创新的空间，今后的发展方向很可能与此刻的视频产品巨头和通讯巨头重合，最后的决斗是不免的，所以，在自己还不够强盛而又引起竞争对手警惕时，人家还在各处找寻你决斗，自己必定要有清醒认识，自我不要过分膨胀。袁总一再提到，公司是大家创业的平台，每个员工都有一份，公司必定要庄重经营，不不过保障股东回报，永续经营的公司才能担当对员工对社会的责任。好的创业型公司常常有很大的增加潜力，增加速度不是问题，但简单出现“掉链子”现象，特别是在人材和管理方面，面对严重的考验。袁总此刻最关怀的是抓紧时间夯实公司的基础，同洲的管理架构和制度比较健全以后，此刻下大
16、力气抓公司文化建设。极罕有成功的公司是单靠科学的管理制度做成的，公司的成功最最核心的依靠是人，不是几个人，而是整个团队。最让袁总骄傲的是，同洲拥有一支400人的研发队伍，这不是一蹴而就的成就，正是公司在稳步发展中培育起来的核心队伍，培育一个这样的人材最少需要两年，同洲采纳“一带一”的方式进行培育，再过两年就可以翻一倍，理论上是可以达到指数增加的，这就需要时间，不可以跑得太快，管理和营销队伍的培育也是这样，要花时间检视公司的现状，除了正常的裁减之外，不要让一个员工落后。这看似缓慢，但从长远来看，公司的寿命常常更长，可以走得更好更远，这就是快与慢的辨证法。实质上，盘点同洲这几年的成长，可以看到明显的成绩：公司产值迅速增加，由2000年的1.08亿元，增加为2001年的1.41亿元、2002年的1.70亿元。到2003年，公司产值已打破3亿元，2004年则达到7亿。此刻，同洲已由100多人成长为近2000多人的中型公司，建立了全国最大的数字电视研发队伍。产品也从以卫星接收机、LED显示屏为主，发展到集成国际上主流CA与中间件的数字卫星接收机、数字有
