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1、HR 的四大演变阶段尤里奇教授描述了各个阶段的工作要点、HR工作效能所在以及HR信誉来 自何处。对于演变过程，实证数据是结果的呈现，而更重要的是其“因”，即 HR工作重点为何会发生变化，为什么会是如此一种变化路径。相对欧美企业， 国内企业的管理水平、人力资源水平各有不同，了解HR演变阶段、看清自己企 业的HR职能在“常规路径”上正位于何处、将去向何处，这会比直接应用最新 结论、跨越阶段变革更有实用意义。在过去的半个世纪中，HR专业已经历了三次大的阶段演变，而第四次演变 正在进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线：开始、学习、成长、然 后进入稳定态。第一阶段：行政事务性的HR第一阶段强调h
2、r的行政事务性工作，那时的HR （人事部门）关注的是劳 动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形 容为“行政和事务性机构”。所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基 础服务薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等就算担当职责 了。第一阶段中，HR的角色主要由优秀的行政人员担当，不过这决不是说HR 没有做出其他重要的贡献，它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展 计划实施等工作中都有所贡献,只是说HR部门的首要职责是行政和事务性工作。 即使到了今天，HR的行政与事务性工作的需求也依然存在，但是完成方式与之 前已大不相同，它们可以通过外包和技术手段解决。H
3、R的行政类工作要一如既 往地高效完成，但当某项工作有了例行套路后，HR就应该将注意力转向其它更 重要的工作了。例如，著名的人力资源咨询公司美世（Mercer）研究了 EMEA 区域（即欧洲、中东和非洲）内的HR实践情况，发现尽管大多数HR部门所承 担的职责已经开始超出传统的行政管理角色，仍然有16%的比例现在还不愿改 变行政管理的角色。第一阶段HR的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务， 以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。第二阶段：职能专业性的HRHR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说，通用电气公司的高管们意识到，
4、公司能否快速地、 高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远 的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院（即现在的“杰克 韦尔奇领导力发展中心”）的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养 新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的HR和组织发展职员及公司 的高级管理人员，首当其冲的就是CEO杰夫伊梅尔特。类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的HR实践领 域。这些HR实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新，它们之间的 相互影响关系也得到了重视，这就提高了 HR实践的系统一致性。第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合，
5、HR的信誉来自于他们 所提供的最佳实践。第三阶段：战略性的HRHR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过 的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15 20年间，HR们致力于 将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使HR实践的关 注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力 的贡献”。当企业明确了经营战略后,HR人员就要担负起评估和改善人才、文 化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。在这一阶段，HR人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划，以便 真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作H
6、R的转型随之发生了：HR人员的专业知识水平需要升级，HR部门的架构也需要重新规划。第三阶段的HR效能体现在：能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰 的关联路径，HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。近年来，世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革 对HR的未来产生了相当大的挑战。部分HR高管仍想跟过去一样，先重点加强 HR在行政方面的基础性工作，而另外一些HR高管则想转向重点关注特定的 HR实践工作。当然，我们完全同意HR的行政基础类工作与政策流程类实务工 作都必须高质量地完成，但我们认为这些已不是最重要的，我们更期待看到针对 HR效能的新标准。第四阶段：由外而内的H
7、RHR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件 的变化，以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的HR (HRfromtheoutsidein ) ”阶段。由外而内”的HR比战略型HR走得更 远他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认， HR的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的HR工作行政事务性的HR 工作必须完成得毫无瑕疵，HR的政策流程等实践活动必须进行创新和整合，HR 还必须将战略性的远大志向转化为HR方面的具体行动。但我们看到，着眼未来 的HR们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社 区，以他们的视角来定义成功的HR是什么样。前面我们曾举例说明人才、文化和领导力等的隐含深义，在第四阶段，HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。
