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1、施工集团的人力资源管理趋势探讨提纲1、前言2、施工企业的人力资源管理现状：a施工企业人力资源特点；b目前建筑施工企业人力资源管理中存在的主要问题3、施工企业的发展对人力资源管理提出新的要求4、提升施工集团的人力资源管理的水平，为企业战略目标的实现提供支撑5、结束语前言建筑业是国民经济的支柱产业，随着我国经济的高速发展，我国的建筑施工企业无论从经营规模还是从业人数都发生了巨大的变化，并且成就了一大批具有一定规模的建筑施工集团企业。由于我国大中型建筑施工企业从劳动力密集型向管理密集型转轨，建筑行业新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，市场经济新情况对企业管理的挑战，从而使传统的建筑施工企
2、业从业人员无论从技术上还是管理上都存在着严重的先天不足；尤其随着我国加入、建筑企业资质的重新定位,建筑企业经营的内外环境正发生着一系列的深刻变化,人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，如果不能够正视这一点，并采取相应有效措施，我国的建筑施工企业将会在竞争激烈的市场上失去“人”这一企业管理中最重要的因素优势，使企业形成必败的局面。人力资源是知识时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。但目前我国建筑施工企业现有人才储备和技术能力，都和世界发达国家存在相当大的差距。因此，要想在建筑市场的搏击中发展壮大企业，必
3、须变革现有的企业人力资源管理模式，以适应形势和任务的需要。建筑施工企业的人力资源管理现状施工企业人力资源的特点1、人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。2、人力资源的布局呈分散性。工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有
4、固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。3、人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之
5、施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。目前建筑施工企业人力资源管理中存在的主要问题目前国内施工企业人力资源管理存在的主要问题表现在以下几个方面：1、没有真正树立“以人为本”的管理观念，建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情
6、大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。2、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理，建筑施工企业中，许多企业与原来的国有企业有千丝万缕的联系，受国有传统体制的影响，“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，建筑施工企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。3、人员素质普遍比较低，缺乏对人力资源的开发和培训，目前我国建筑施工企业在人力资源培训方面仍然存在很
7、多问题，主要是表现在（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资
8、会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。4、不善于营造企业文化，建筑施工企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前建筑施工企业人力资源部门普遍未把企业文化纳入人力资源管理范畴使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。5、激励机
9、制不够有效，建筑施工企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。6、考核体系不够健全，主要表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在建筑施工企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
10、造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。施工企业发展对人力资源管理提出新的要求一方面，我国建筑市场经过多年的发展，市场趋于成熟，竞争趋于激烈，国内建筑施工企业为了适应竞争和发展的需要，逐步向集团化和多元化方向发展；另一方面，随着WTO保护期限的结束，我国建筑施工市场完全对外开放，国内建筑施工企业将直接面对国际著名的建筑巨头的竞争，同时，我国大型建筑施工企业也面临着如何走出国门，在国际市场上参与国际竞争的问题。国内外建筑市场竞争局势的演变，使我国建筑施工业结构调整成为历史性地大趋势。第一，市场结构方面：
11、大型的建筑施工企业纷纷选择了“走出去”的战略，向全国及海外扩张发展。目前在阿联酋、卡塔尔等中东国家，就集中了中建海外、中航技、住总、江苏南通等多家国内大型的建筑工程公司来瓜分有限的市场。国内的竞争更是激烈，具有一级资质的建筑企业无一不是跨区域发展的。 第二，在产业结构方面： 建筑业资本通过向产业链上游转移，由生产经营者转为投资开发者，由单一的建筑产品建造服务提供者变为工程项目的拥有人和运营管理者。如向建筑配套产品投资方向发展、向房地产方向发展、向BOT等方向发展。如浙江广厦的产业多元化发展、北京城建以房地产开发为主业的成功上市。 第三，所有制结构方面：近几年国家相继出台了多个关于规范国有企业改
12、制工作的一系列文件，由于大型建筑企业90%以上是国有企业，所以建筑企业也纳入了改制的大潮。通过企业所有制结构的改革，实现了企业产权结构多元化，也使企业股本结构得到了优化。如北京建工等大型建筑企业集团的产权结构调整已取得实质性效果。建筑业目前面临的这种结构调整将对对人力资源策略产生的较大的变化和影响，对施工企业的人力资源管理将提出更多的要求。 1、在人才专业结构上。随着建筑业向产业链上下游的纵向和横向延伸发展，在人才专业需求上出现多样化，如房地产开发、物业管理、资产经营、设计咨询、装饰装修、物流贸易、建材、机电安装等专业人才。而建筑业产权结构调整也对人才结构产生影响。国有建筑企业的改制是以主辅剥
13、离为先导的，通过剥离辅业，精干主业，在人才数量上得到了精减，也使人才结构得到了优化配置。 2、在人才任职资格和能力结构上。如，随着进入国际建筑市场，对工程技术和管理人员除了原有的专业能力外，还要求有外语沟通能力，了解国际工程惯例。在由施工企业转型为总承包和BOT后，对原有的项目管理人员提出了更高的要求：要具备PMP认证资质，同时具备经营决策能力、咨询顾问能力等综合素质。3、在人才使用机制上。不管企业重组还是企业跨区域发展，都会带来人才的内部流动和调整。企业多元化发展对各类专业人才和具备综合素质人才的需求，以及企业跨区域发展所带来的对人才本地化的需求，在企业内部无法满足需求时，企业也会从市场进行
14、招聘补充，同时会淘汰不符合要求的人才。所以，从整体考虑，人才引进、人才退出、人才调整是人才使用机制发生变化的主要形式。 4、在薪酬激励制度上。产业结构调整，势必带来企业所属行业类别的调整；市场结构的调整，企业的竞争对手也会发生变化。从薪酬策略的对外竞争性考虑，薪酬体系要做调整。随着企业产业结构调整，主营业务发生了变化，从而对关键岗位和核心人才的定义也发生了变化，从薪酬策略的对内公平性考虑，薪酬体系也要做出调整。跨区域发展对薪酬提出了地区公平性问题，派出员工和本地化员工薪酬体系统一问题，不同区域薪酬水平定位问题，这些都是企业在薪酬制度上面临的新问题。5、在组织结构上。跨区域发展的企业可采取总、分
15、公司的组织结构设置，也可以是事业部制。相对多元化发展的企业可采取母、子公司的组织结构。在岗位设置上，一要体现出行业特点，如工程监理公司的监理工程师岗，设计公司的建筑设计师岗，工程总承包企业的项目总经理岗；二要体现组织结构的特点，如事业部制的事业部总经理、大区经理。6、管控模式。随着组织结构的调整，必然带来管控模式的变化。根据企业的战略定位、企业所处的发展阶段、企业的管理能力综合考虑可分为三种管控模式：财务型管控、战略型管控、经营型管控。根据企业采取的管控模式来确定母、子公司之间的权责、资源分配关系。7、治理结构。随着产权结构调整，要求企业完善股东会、董事会、监事会机构，并建立各专业委员会，发挥
16、法人治理结构的作用，有效激励、约束、监督经营者，切实保护股东的权益。8、在企业文化上。跨区域发展的企业关键是对地域文化的包容；多元化企业的关键是核心价值观的统一和制度体系的一致性；而实现文化整合是企业并购成功的关键标志。产业要调整，调整了才有优化；文化要整合，整合了才有生产力。所有这些变化，都要求制定相应的人力资源策略，完善人力资源管理体系，加强人力资源制度建设，才能从容应对风云变换的产业调整，对企业战略形成有效支撑。提升施工集团的人力资源管理的水平，为企业战略目标的实现提供支撑华彩认为要从系统、全局的角度看待人力资源问题，不把人力资源局限于相关部门，而把它作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业愿景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使之与企业组织架构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目的。因此，施工企业集团的人力资源管理要站在企业发展战略的角度，制定公司的人力资源发展
