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1、人性曲木说对于这一章里提出的观点，有人将其驳斥为一种偷懒的哲学。一个批评者会说，谁都知道，或谁都应该知道世界是不确定的，而人们的动机是复杂的。那么为什么要赞扬自我意识、犹豫不决和谨小慎微呢？这只不过是给逃避重大的挑战寻找借口罢了。换句话说，对现实主义和务实主义的呼唤也不过是T恤衫上印着的口号“当其它所有都失败时，你该放低标准了”换了种高级说法而已。这种批评说出了一个事实：很自然地，现实主义和实用主义也会被滥用。但是其他那些道德标准或信条，无论多么崇高，又何尝没有被滥用的可能呢？无数残酷血腥的战争曾经打响，而且正在进行，借的却是再高尚不过的政治和宗教理想的名头。当然，专注于细微的、谨慎的努力的人
2、们很有可能只见树木，不见森林。但是几乎所有的观点，如果用漫画的手法来表现，突出它的缺陷，或者觅出一些它违背的神圣格言来的话，都有可能遭到否定。无论如何，所有这些策略，不过是拿观念而不是名人来玩同样的“找碴儿”游戏罢了，没高明到哪儿去。或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西，观察他们日常生活中被哲学家威廉姆詹姆士称作“现金价值”的东西。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。第一，做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代，一种叫做剑齿虎的可怕动物经常会死掉，不是因为与其它动物搏斗，而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出
3、来。动机往往是复杂的，只有在特殊情况下才看得清楚，因此很容易成为无休止的调查、研究、灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性，关于它们到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，当同样的念头一次又一次涌起的时候，我们往往需要休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。第二，不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。哲学家埃马纽康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中，我们得不到任何直截了当的东西。”康德之所以会这样说，是因为他真正理解了人们行为的原因。我们必须拨开迷雾，现
4、实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是有意识的，有些则是无意识的；有些是理性的，有些则是感性的；有些是自私的，有些是高尚的，有些则只是并不符合这种严格的对道德的划分而已。领导者工作的动力，有时是可以说明、可以解释的。在其余的时候，我们所能得到的解释只有：“我只是觉得自己应该做一些事。”第三，相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西。同样，当你绝对清楚地看到道义上的真相时，千万要悬崖勒马。道义上的确定性可能是盲目而危险的。一句
5、老话建议人们在其他人都陷入恐慌的时候保持清醒。更深层次的观点是，如果你在别人都感到迷惑和沮丧的时候保持清醒，恐怕是因为你不了解事情的真相。第四，在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出来，采取行动，担起风险，是因为他们想要帮助别人，也是因为他们的利益、感情、自尊和抱负受到了威胁，就像艾略特柯特兹和坎德拉杰弗逊一样。他们有所行动，一部分是由于涉及到了他们的切身利益。他们的动机并不是悲天悯人的，但他们有足够的善良和足够的力量。就像一个沉静型领导者说的那样：“既是为了自私的原因，也是为了基本的道义，我选择了迎接挑战。”这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们的
6、动机足够复杂、足够利己，使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲。相反，他们找到了往往颇具创造性的途径，通过幕后的工作来改善世界谨慎地、缓慢地、渐进地、耐心地。他们遵循的是特殊的策略和战略。后面的章节对它们进行了详细的描述。 十个脑袋的蛇有一个老故事，讲的是谷仓里有两条蛇。一条有十个脑袋，而另一条只有一个。如果谷仓着火了，究竟哪一条蛇更有可能活下来呢？传统的答案是那条只有一个脑袋的蛇。因为它会当机立断并马上采取措施脱身，而有十个脑袋的蛇很难下定决心，移动起来也过于缓慢了。这个故事背后的思考是广为流传而却似是而非的。我们被教导说若一家自相分争，那家就站立不住。拿破仑也说过，一名笨蛋将军的表现要好过两名
7、优秀将军的合作。当我们想到伟大的领导者时，标准的形象是他们心(感性)脑(理性)如一，并且统一于唯一的一个目标。但是这种传统的智慧可能漏掉了一些重要的东西至少在不只是决定是在火灾中逃命还是呆在那里等死这么简单问题的情况下。当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道德方面的问题都模糊不清时，复杂的动机就展现了重要的优点。也就是说当人们面对挑战，感到不知何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。为了理解我这样说的道理，我们拿坎德拉杰弗逊面对的问题做个例子，她是某成长迅速的大型电器公司的一名新的生产主管。她刚刚升迁到这
8、个岗位的时候，她上司的上司，公司的一名副总经理，把她叫到一边并给了她一些建议。他说她手下的一名叫爱丽斯的员工非常麻烦，最好能够迫使她自动辞职。他的话听起来像是个建议，但他眨都不眨一下的眼睛和绷紧了的声音说明这是一个命令。杰弗逊决定谨慎行事，并且慎重地打听爱丽斯的事。她发现爱丽斯最近的表现相当差，但她也是一个单身母亲，带了两个都患有学习障碍症的孩子。当杰弗逊弄清了爱丽斯的处境，她决定把副总经理的带有压力的建议放在一边，给爱丽斯一个成功的机会。杰弗逊认为这是她应该做的事情，尽管她不是一个律师，她相信这是她法律上应负的责任。但是，对杰弗逊来说，解决问题的正确的途径并不那么好走。在做其他许多事的时候，
9、杰弗逊必须抽出时间来结识爱丽斯，赢得她的信任，想办法重新分配她的工作，使她能够在照顾家庭的同时干好自己的工作。此外，她还得在那位副总经理问到爱丽斯是否已经离开的时候顾左右而言他不用说压力相当大。所有这些努力得到的成果，是爱丽斯的表现有了进步，而那位副总经理不再闹着要解雇她了。在后面的某个章节里，我们将仔细研究杰弗逊处理问题时采取的策略。但现在的关键是她的动机。关于她的决定背后的一些因素，杰弗逊如是说：我出身于一个工人阶层的家庭，上下都有兄弟姊妹。我父母都来自工人阶层的家庭，吃过很多苦。我从我父母身上学到了通过努力工作和下定决心，你能够做到想做的事情。我还懂得了所有的特权都伴有某种责任。想起这些
10、，我把它们用到了爱丽斯的身上。我可能会考虑解雇她，但我必须保证她有机会取得进步。我需要了解为什么一个工作了十五年的老工人会出现这些问题。同样重要的是，我必须确定自己没有使手下得到错误的信息。解雇她可能会有损于我作为一名主管的领导能力。如果我草率地解雇了他们中的一个，我怎么赢得手下这些员工的尊敬和信任？但是一些员工确实很讨厌爱丽斯，认为她是朽木不可雕也。那么怎么办才能做到公平，才能帮我为将来的发展铺路？如果我做了错误的决定，那我怎么好意思面对自己呢？我也离过婚，那段时间里我的情绪状态也干扰了我在工作中的表现。我了解到有些事能够给一个人的生活带来毁灭性的灾难。但是当我从个人角度同情她的遭遇的时候，
11、我又不能允许这些事情成为借口。我必须谨慎从事的另一个原因是，我的所作所为都看在我上司和手下的眼里呢。坎德拉杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说，是混杂在一起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯，并且也想为自己的未来发展铺路。其次，她的动机相当复杂。事实上，当她一一列举的时候，它们看上去多少有点杂乱无章。她在陈述中，列出的是一张没什么特殊顺序的长长的清单。这件事和那件事，离婚和管理，野心和同情心，全都搅和在一起。这看上去是一条混乱的、情绪化的、右脑的解决问题的途径。她看起来和那条有十个脑袋的蛇一样考虑问题，注意到许多不同的责任、个人感受、效忠和务实的想法。但是，在日常的麻烦的情况
12、下，事情含混不清、不断变化，成功就有赖于同时把握一大堆想法。在这些案例里，动机复杂的领导者们常常有一个真正的优势：他们有一个好得多的机会真正理解事态的发展。他们不太可能忽略细微的差别，遭遇以前出现的障碍，追求不切实际的幻象，或者落入陷阱之中。他们同样有更好的机会去做出适合那些问题的特殊形式和复杂之处的计划。记住，杰弗逊最后成功了。她帮助爱丽斯保住了工作，而没有给自己的发展道路蒙上阴影。这是怎么办到的呢？她是因为幸运而成功地克服了她明显的迷惘茫然，还是由于那些复杂的动机而获得了成功？回答这些问题，我们必须更仔细地研究杰弗逊的说法。的确，她没有按照详细、科学、有序的顺序罗列她的动机，但这种批评是愚
13、蠢的。如果杰弗逊清楚地知道重点在哪里的话，她的问题就不存在了。她的问题的根本所在就是她头脑中纠缠着的许多念头。这不是由于她思维混乱而是她面前的问题的本质，而她只不过看到了事情的真面目罢了。她尽力应付的所有的那些因素都是重要的、值得考虑的。扪心自问，她可以忽略其中哪一个，你就会理解这一点。她是应该把她从家庭中学到的努力工作的原则搁到一边呢，还是应该把从离婚中得到的经验置于不顾？她应该忽略自己的行为给手下们带来的印象吗？她应该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗？还是她应该忽视她的决定对她工作前途可能造成的影响呢？这些问题的答案是一目了然的。忽略这些因素中的任何一个，都会犯下错误。这证实了她
14、的动机并非杂乱无章。事实上它们紧紧追随着事实非常非常地接近。问题不在于杰弗逊被弄糊涂了。事态本身就是糊涂的。她复杂的动机只不过真实反映出她周围的环境罢了。切斯特巴纳德(Chester Barnard)，这位20世纪最敏锐的领导学研究者，把杰出的管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体”。他提出的观点将在后面的章节中得到论证：直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。在一个本身就动荡不安、无从预料的世界里沉静型领导者恰恰需要在这样的世界中摸索道路复杂的动机可能是非常出色的行动指南。事实上，在后面的一章里，会提到混合与复杂
15、的动机引起的紧张，能给日常环境中对卓越领导十分重要的实际创造能力带来多大的直接贡献。像杰弗逊那样的动机远远不只是飘渺的、抽象的、思维上的一些念头。它们还包含了感觉与直觉。它们凭借的是人生中重要的经验这就是为什么杰弗逊用从父母那里学到的工作道德和她从自己的离婚经历得来的经验来考虑爱丽斯的问题。这使那些动机变得强烈而破碎：复杂的、矛盾的动机，如果诚实地说出来的话，会使人们在深夜为之辗转反侧，无法入眠。像坎德拉杰弗逊这样的沉静型领导者并不简单地做出决定，比如解雇爱丽斯。他们设身处地，试一试，再试一试。他们检验它的细微差别和种种罅隙，这些小小的细节有时会变得相当关键。他们这种做法得到的结果，往往是颇具
16、创意地解决那些由于复杂的动机不得不提出来的种种问题。这个结果就是领导学：杰弗逊的做法向其他人表明，她希望他们能够如何共事、如何相处。即使一时间完全彻底的迷惑也是有好处的。复杂的动机有时会促使人们停下来环顾四周，调查情况，做出反应，学到东西，而不是在复杂的环境下贸然行动。执行扫雷任务的工兵行进缓慢，有条不紊，但这丝毫没有使他们的勇气失色，而且在相当程度上增加了他们工作的有效性。不确定的因素、怀疑的态度、犹疑不决、时刻警惕可能是一种软弱的表现导致人们不采取任何行动，或者使人们成为谨慎的观察者而不是变革的推动者但它们同样体现了一种在面对一个相当复杂的世界的谦虚精神。在杰弗逊的案例中，她的谨慎给她带来了若干回报。她能够争取时间，了解更多的爱丽斯的问题，想出更多帮助她的办法。她不能确定的因素也使她没有
