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1、素质能力原则与人才测评措施一、素质定义冰山模型 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同体现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山如下部分”。 来源简介 美国学者斯潘塞于1993年提出了一种出名的素质冰山模型， 所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同体现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山如下部分”。 其中，“冰山以上部分”涉及基本知识、基本技能，是外在体现，是容易理解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来变化和发展。 而“冰山如下部分”涉及社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到变化，但却对人员的行为与体现起着核
2、心性的作用。 二、人的素质的六个层面 1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能，指构造化地运用知识完毕某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握状况 3、社会角色，指一种人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念，指一种人的态度、价值观和自我印象 5、特质（性格），指个性、身体特性对环境和多种信息所体现出来的持续反映。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机，指在一种特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一种人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所规定的直接资质有关，我们可以在比较短的
3、时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等措施来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和精确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着某些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够精确。 三、冰山模型的素质层级 招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等有关素
4、质的支撑，能力越强、知识越全面，对公司的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为如下7个层级：素质层级定义内容获得阐明技能指一种人能完毕某项工作或任务所具有的能力。如：体现能力、组织能力、决策能力、学习能力等通过实践可以提高通过实习或工作安排即可以认知知识指一种人对某特定领域的理解。如：管理知识、财务知识、文学知识等求学经历一笔试即可以认知角色定位指一种人对职业的预期，即一种人想要做些什么事情。如：管理者、专家、教师职业生涯规划通过人才测评获得。价值观指一种人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。如：合伙精神、献身精神人追求的抱负：是为了钱，还是为了权力，还是为了一种情感关系？自我认知指
5、一种人对自己的结识和见解。如：自信心、乐观精神人格因素拟定，先天、后天因素的综合。品质指一种人持续而稳定的行为特性。如：正直、诚实、责任心人格因素拟定，先天、后天因素的综合。动机指在一种人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动。如：成就需求、人际交往需求人格因素拟定，先天、后天因素的综合。 美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士则从特性的角度提出了“素质冰山模型”。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基本素质的规定，但它不能把体现优秀者与体现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质。基准性素质
6、是容易被测量和观测的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质。它是辨别绩效优秀者与平平者的核心因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观测和测量，也难于变化和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。四、18种通用的素质简介1成就导向（ACH）但愿工作杰出或超过优秀原则。其原则可以是某个人自己过去的业绩（力求改善之）；或一种客观衡量原则（只论成果）；或比其她人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目的；或任何人从未做过的
7、事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（与否考虑要满足并超过既定目的？为达所期好处肯冒一定风险？） 特质简介： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对挥霍或低效率的受挫感（即抱怨所挥霍的时间、表达想做得更好），却没有带来具体任何改善。 2)自创杰出衡量原则：面对她人强加的杰出原则，采用自己具体衡量成果的措施。也许体现为专注于某些新的或更确切的措施以达到管理目的。（那种对成果或业绩优秀衡量原则有自然爱好者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作措施作出具体变化以改善业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设
8、定任何具体目的。（业绩的改善应当是明显的且可测量的。虽然成果尚不懂得或改善率低于所盼望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目的而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目的、有百分之50的也许失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不也许的。或者，以最初某基线业绩体现对照投入努力后的更高业绩体现,即“在我接手时，工作效率为20%，目前提高到了85%。”（如果目的不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于老式原则相竞争的证据。如果计为4级，那么一种人同样的行为或事件便不适宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基本上做决定、定先后或选定目的：对潜在利润、投资赚钱率或
9、成本效益分析做具体明确考虑。加对商业成果做分析。计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往如前：为提高效益调动最大资源和时间（明知不一定成功），（即改善业绩，达到一种有大难度的目的，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低档的ACH作为证据以充足抓住访谈者ACH的深度及广度。 2演绎思维（AT） 喜把事物拆提成小块小块来理解，或用步步推动的措施对事物进行解剖。演义思维涉及对问题、局势等系统地、组织构造地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；拟定期间顺序，因果关系或如果这样便会那样的关系。（这人与否理解因果关系链？）
10、 特质简介： 1)拆分问题：把问题拆提成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后顺序排列。 2)可见基本关系：把问题拆提成小块。用一种链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和背面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系：把问题拆提成小块。划分出多重因果链来：事件的几种潜在因素，行为的几种必然成果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一种问题或局势的诸多方面分析其互相关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的环节。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简朴地计算为2级）。 4)作出复杂的筹划或分析：采用几种分析技巧把复杂
11、的问题拆提成多种构成部分。再运用几种分析技巧拟定出几种解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重因素引导因素导致一种以上的解决方案）。 3归纳思维（CT） 有能力确认那些不明显有关事物的规律或关联，在极为复杂的状况下，拟定出核心或潜在的问题。涉及运用发明性的、概念化的或归纳性的推理措施。（这人与否可看出事物的类比模式？把许多不有关的片段、事件归纳成有机的整体？发明出新措施看待事物？） 特质简介： 1) 运用基本规则：运用简朴规则（“经验法则”）、常识和自己过去的经验拟定问题所在。当目前状况与过去状况一模同样时可立即明白其核心所在。 2) 可看出类比模式：看待信息，可看出类比
12、模式、趋势或所缺少的部分。当目前的状况类似与过去的状况时，可辨认出其相似性。 3) 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或状况的知识看待目前的局势。可恰当运用并合适修改所学的复杂概念或措施；如记录流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。 4) 可把复杂数据或状况澄清：可把复杂的观点或状况清晰、简朴或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题和观测事实，用一种清晰、有用的解释说法代之。用简朴得多的方式重新再论述既有的观测事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种可以变复杂信息为简朴得多的类比模式的能力）。 5) 发明出新概念：为解释某状况或解决某问题
13、，可发明出新的概念，而那些概念她人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应当信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要反复在创新精神素质一栏再计分）。 4服务精神（CSO） 即有协助或服务客户的愿望以满足她们的规定，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人与否能设身处地为顾客着想、行事？） 计算分析时需牢记：“客户”可以是广意的，涉及最后客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14级重要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指引她人的。 特质简介： 1) 有追踪：追踪客户的规定、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所理解（但却不深究客户的深层问题或困难）
14、。 2) 保持沟通：与顾客在彼此的盼望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供故意信息、以及友善和开心的协助。 3) 亲自负责：对改正客户服务问题采用亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4) 为顾客采用行动：特别在客户遇到核心问题时，积极使自己能随时被顾客找到。例如：提供应客户自己的家庭电话或休假时电话或其她能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采用超过正常范畴的措施。 5) 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，理解客户业务并为客户的真正潜在问题寻找信息，为既有的产品或服务提供以便。 6) 运用长远观点：看待客户问题采用长远观点，为了长远利益关系宁
15、愿牺牲一下临时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的也许性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推动工作（例，推荐不同于客户规定的新的措施）。 5培养人才（DEV） 在需求分析的基本上，带有一定想法或力度地筹办长期培养人才的筹划。核心在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一种培训人员的角色。（这人与否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）计算分析时需牢记：培养人才的潜在动机必须清晰，培养人才素质的低档部分常常与监控能力素质的低档部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的核心。 特质简介： 1) 对别人体现正向期待：对她人的发展趋势作正面的肯定：目前所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改善她们的业绩。 2) 提供如何做的批示：提供具体的指引和如何做的演示，告诉别人如何完毕任务，
