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1、从资源整合角度看企业并购的实施内容摘要：企业是资源的集合体。企业成长进程事实上是企业资源 的动态演化进程，企业的并购进程是资源的从头组合配置进程。因此， 从资源角度来凝视企业成长和明白得企业并购，能专门好地把握问题 的实质。关键词：人力资源 资本资源 技术资源 市场资源资源是指一切能够增进人和人类社会从简单到复杂、从低级到高 级进展的客观事物。企业资源观以为企业是一个独具特色的能够产生 持久的超正常利润的资源集合。关于企业来讲，能够有效增进企业成 长的客观事物就称为资源，从那个角度动身，能够把企业内部的资源 分为四种：人力资源、技术资源、资本资源和市场资源。企业并购行为的产生主若是提高资源的配
2、置效率，那要保证资源 流向供需相对紧张的领域。因此，企业在决定是不是并购前，第一应 付自身和被并购企业的人力资源、技术资源、资本资源和市场资源进 行分析诊断，弄清楚所需的是哪一种资源和对方是不是拥有该种资源， 然后再作决定。在并购事宜谈妥以后，并购进程并无终止，还有一项 更庞大的工程需要完成，那确实是并购后的整合。整合工作的质量好 坏直接阻碍到并购两边的资源配置效应和整体经营状况的好坏。若是 企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不妥，整合本钱太 高，整合时刻太长，必然会致使企业并购失败，世界上大多数并购失 败的案例确实是因为整合不及时或没有进行资源整合造成的。本文将 从四种资源有效整合
3、的角度来分析企业并购应该注意的事项。人力资源整合人力资源是指一个组织所拥有的，用以制造产品或提供效劳的人 力。换言之，一个组织的人力资源确实是组织内具有各类不同知识、 技术和能力的个人。这是从狭义上明白得人力资源的概念，指的是企 业内部自然人（正式职工）；从广义上讲，人力资源不单单包括企业内 部的正式员工，还应该包括企业外部自然人和企业外部法人等，例如 企业的外部公共关系、人力资源机构等。尤其在现时期，咨询机构愈 来愈多地进入到企业内部，他们的回报不单单体此刻咨询费用上，而 是转化为对企业长期收益的索取权。因此，企业人力资源领导或人力 资源总监应该对人力资源有一个更广义的明白得，在注重开发内部
4、人 力资源的基础上，更应该注意把企业公共关系和可能的合作方都纳入 到企业治理中，形成自己的资源。人是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，人力资源的整合对 购并后生产效率的提高起着决定性的作用。在企业购并整合进程中， 若是未能成立起一种优良的人力资源队伍，群体之间未能形成一种彼 此尊重、彼此信任的气氛，未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感， 反而会造成群体之间的彼此摩擦、抵触、离心偏向严峻，那么会令人 力资本发生损耗，其结果是1+1 <2,乃至是1+1 <1,致使企业购并的失败。人力资源整合的方式要紧包括：企业文化整合。通过培训、沟通 等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值
5、观。实施人力 资源的鼓励策略。通过股权鼓励、晋升鼓励等鼓励方法，激发员工工 作的踊跃性，并要妥帖安置被并购企业的员工。技术资源整合在经济学家看来，技术是实现经济目标的手腕之一，技术像土地、 劳动力和资本一样也是一种资源。技术资源指各类知识产权和相关的 技术创新能力，要紧包括专利技术、专有技术和生产窍门等。技术成 为独立交易的产品，其形成方式有三种：一是技术购买，二是技术开 发，三是技术购买和技术开发同时进行。在经济一体化的条件下，技 术开发为要紧方式，而技术购买为辅助方式。技术产品商品化以后对 企业来讲就形成一种资源。技术资源的载体是人力资源，其来源是人力资源。在注重技术资 源开发的同时也不能
6、轻忽其与人力资源相匹配的关系。若是企业自身的技术研发能力无法知足企业关于技术资源的战略 需求，企业能够选择并购其他拥有该项技术的企业。在取得另一企业 各类生产要素的整体后，再从头配置这些生产要素时，并购企业应该 力求把新的科学技术功效加以从头整合，以实现资本增值的要求。在科学技术进步的增进下，企业的生产工艺或某些生产环节会显 现新技术，并购企业往往通过对拥有技术企业的并购，从头在归并企 业内配置这些工艺技术。归并企业也正是通过技术整合达到这些技术、 工艺在归并企业内的最优配置，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工 艺，增加新的技术工序，提高经济效益。财务资源（资本资源）整合企业的财务资源主若是指企
7、业所拥有或操纵的与企业获取财务收 益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本和企业在筹集和利用资本 的进程中所形成的特有的不易被仿照的财务治理体系。一方面，财物 资源指客观存在的、列在资产欠债表上的不同形态的实物资源，其组 成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有 价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形 的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务治理制 度、治理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。 企业的财务资源是实现企业可持续进展的关键和基础。若是财务资源 枯竭，企业将再也不具有获取财务收益的能力，企业的可持续进展就 会失去基
8、础。财物资源的整合是企业购并成功的保障性因素。成功的财务整合 能使并购后的企业取得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优 化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能使并购方对被并购方实施 有效操纵，保证并购战略用意如期实现。财务资源整合必需遵循及时性、统一性、和谐性、创新性、本钱 效益原那么。财务资源整合的内容要紧包括：财务治理目标的整合。 不同环境中的企业，其财务治理目标会有专门大的不同。并购方可能 以追求利润最大化为目标，而另一方那么以实现企业价值最大化或股 东财富最大化为目标。两家企业并购后，第一要确信统一的财务治理 目标，保证新企业日常理财行为的高效与标准。财务组织机构和职能 的整合。
9、并购企业能够向被并购企业委派财务人员，对被并购方的日 常财务活动进行组织和监控，对涉及阻碍整个企业的重大事件享有决 策权，并对被并购方各类预算执行情形进行监督操纵，以此来实现对 被并购方的财务操纵。财务治理制度的整合。从并购后整个集团的利 益和目标动身来选择或制定财务政策。存量资产、欠债的整合。即以 并购企业为主体，对并购各方的资产、欠债进行分拆、整合等优化组市场资源整合市场资源产生于企业与其市场和顾客的有利关系，要紧由分销渠 道、品牌、声誉、代理商、信息资源和企业对下游用户的讨价能力等 组成。市场并非是一开始确实是企业的资源。在初期，客户直接和企 业交易，市场还不组成一种资源。随着经济的进展
10、和目标市场的扩大， 企业已不可能也再也不直接和客户打交道，而是把产品输送到各个销 售点，因此，销售点如何选择、如何治理成为企业营销的重要方面。市场变成了企业的超级重要的资源，谁的分销渠道科学合理，治理有 效，谁就会博得更大的市场份额。品牌是最直观的、也是最为人明白得的市场资源。品牌能够强有 力地阻碍顾客对企业产品和效劳的选择，即便同一生产线上生产的一 样的产品，若是用不同的两个品牌商标，其对顾客的阻碍力和产品的 价钱都会不同，缘故就在于品牌阻碍力的不同。名牌具有更大的市场 份额，顾客的信任程度更高。市场资源的整合要紧包括品牌整合和分销渠道整合。品牌整合的大体策略要紧有三个方面：品牌爱惜，即并购
11、企业保 留被并购企业的原有品牌，而且通过必然的保销手腕，提供必然的资 源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的 产销经营中将并购企业的品牌转移利用到被并购企业的产品上，代替 被并购企业原有的品牌。品牌从头定位，关于那些有可资利用但产品 已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌从头定位使其重 现生机。分销渠道的整合策略有两种：分立，即被并购企业的分销渠道相 对独立的存在。归并，即将被并购企业的分销渠道归并入并购企业， 被并购企业是作为一个生产基地，或更简单的作为一个生产车间而存 在。由此可见，企业并购的实质是上述四种资源的有效整合。四种资 源的有效整合能够降低并购风险，使并购后的企业扬长避短，博得竞 争力。
