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1、第四章 MRP采购管理案例1：国内某家大型成成套设备制造造商的生产主主管谈到该企企业生产过程程时，提出存在以下下问题。“我们制造的零零部件中超过过50的都都得延期完工。这样必然然会延误最后后交货期。” “我们们得为那些延延期交货的产产品和未完工的的产品提供更更多地方存放放。” “我们们不得不延长计划准备期，生产产车间、总装装车间、辅助助生产部门必必须提前6周周安排生产计计划和进行生生产准备。” “总装装车间经常等等待，无人知道何何时能完工交交货。客户等得不耐烦烦，开始录消消定单。”这家企业为了使使生产线不至至于停产，尽尽量提前生产产一些零部件件，以备急需需。库房里很很快就堆满了了各种零部件件。
2、企业的生生产资金奇缺缺。会计师发发现他们的流流动资金在半半年中从50000万元急急剧增加到88000万元元。他们大约有200多套产品在在不同的生产产线上同时生生产，总装这这些产品需要要的零部件，大大部分已经备备好，但是因因为都缺少一一二个小部件件，所以还未未完工。提前个多月加加班生产出来来的零部件，由由于生产中暂暂时不将要，只只得再存入生生产库中，之之所以加班突突击把它们生生产出来，是是因为它们个个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么
3、的时候，已经对最后交货期产生了影响。“因为长期加班班突击，生产产工人极度疲疲劳。产品质量不稳定，生生产设备过了了维修期而无法安排计计划维修。带带病运转的设设备大量增加，维维修工人必须增加。”结果常常是这样样的：企业的经理得到到报告，他们们的生产能力力不够还需需要增加新的的生产设备；流动资金短短缺，需要追追加更多的资资金：库房不不够，需要新新建库房；生生产人员短缺缺，需要增加加熟练生产工工人；某某定定单又得推迟迟交货，因延延误交货期，客客属取消了定定货计划。这种问题不仅仅仅是存在于中中国的制造业业企业，就连连制造业发达达的美国也存存在同样的问问题。在我们的印象中中，美国的大大型制造企业业似乎都有
4、雄雄厚的经济实实力和高效的的运作体系，怎怎么可能会出出现这样的问问题?二战以后，美国国的制造企业业称雄世界。但但到70年代代末，这个国国家的制造企企业面临一种种空前的危机机，他们在一一系列的市场场竞争中败给给了日本！这这里可以列出出美国制造企企业的一系列列的败仗：日本人买下了洛洛克菲勒中心心；日本人买买下了CBSS公司（美国哥伦比比亚广播公司司）。在造船、钢钢铁、机械、晶体管.资料搜索网收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。甚至在美国人最最为自豪的汽汽车工业方而而，日本也成成为世界第一一（19733年起，日本本的汽车出口口量一直居于于世界第一位位，19799年日本
5、出口口美国的汽车车产量占日本本全年汽车产产量的45%，19800年日本成为为世界汽车工工业王国，该该年度日本汽汽车产量为11，117万万辆，而美国国只有7700万辆，19983年日本本汽车产量稳稳定在1，1111万辆，11984年在在美国的日本本汽车有1880万辆以上上，而美国在在日本的汽车车只有2，4400辆）。美国人最为注重重的微电子行行业，也不得得不求助于政政府的贸易保保护(19881年日本在在微电子芯片片产量上超过过了美国。)INTEL公司司是美国最好的集成成电路生产商商，在与日本NEC公司的竞争争中被迫退出出其最盈利的内存芯芯片的生产，而而内存芯片本本来是INTTEL发明并并首先推向
6、市市场的。美国解决问题的的方案：1 在早期，他们采采用优先级法法则来控制生生产活动。比比如从工序时时间出发，把把工序时间中中最少的松弛弛时间、最早早交货时间等等参数，输入入计算机中进进行车间作业业模拟，以观观察哪一种方方案最好。2 60年代，许多多企业曾尝试试采用“车间作业管管理系统” 以期提高高车间能力的的利用率，解解决“车间并没有有完成应该完完成的任务”、“车间设备工工时利用率不不高”、“车间作业负负荷不均衡”、“车间能力不不够”等问题。3 车间作业负荷平平衡及优化系系统。在一段段时间内，许许多企业自己己尝试开发实实施一种旨在在更好地利用用车间能力负负荷的应用系系统。这种系系统通过修改改计
7、划日期以以保证均衡生生产。4 物料统管：即把把物料采购、生生产控制、库库存控制和其其他物料管理理功能集中起起来，形成个统管理的组织织形式，作为为上面所分析析问题的解决决方案。后来的实践证明明，这些方案都都无法达到预预期的目标。原因在在于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在在于这些企业业的计划问题。绝大多数用来解解决生产控制制问题的方法法，都没有考考虑到真正的的问题是计划划问题。1采用优先级级法则来控制制生产活动的的人们竞没有有想到。在模模拟中使用的的交货时间到到底是否有效效?如果交货货时间并不真真正反映需求求日期，这种种模拟还有什什么意义。2些企业采采用“生产作业管理系统”，是因“
8、车间并没有有完成应该完完成的任务”、“车间设备工工时利用率不不高”、“车间作业负负荷不均衡”、“车间能力不不够”等表向现象象误导了人们们；实际上，这这些问题并非是车间工工作人员的问问题，而是因为计划安排排无效，他们们根本不知道什什么是应该完成的任务。3采用“车间间作业负荷平平衡及优化系统”的人们在实实践中发现，该系统所依据的是是不准确的计划划日期。4物料统管的的方案是必要的。这这种解决方案使采购人人员、生产控控制人员、库库存控制人员员一起工作，而不是是相互扯皮，有有利于解决物物流过程的衔衔接问题。但但是如果没有有有效的生产产计划作保证证，这种方案案只是治标而而不治本。无效计划的影响响：美国人发
9、现无效效的计划安排排是使得美国国的制造企业业竞争力下降降的原因。无效的计划安排排常常表现为为加班生产赶赶进度。经常常性的加班使使得工人的工工作效率下降降，影响设备备的正常维修修和保养造成成设备故障率率增加。如果计划安排是是无效的，那那么采购人员员就常常是在在一种紧张的的气氛中工作作。由于采购购紧缺物料是是被动被迫的的，必须马上上完成任务，这这样会使工作作人员忽视经经济效果评价价、价格判断断、签订供货货协议以及与与工程设计人人员合作使产产品符合企业业控制标准等等工作。当计划不能有效效运行时，采采购和退货方方面的交通运运输费与定货费也会会增加。计划失效的原因因：为什么企业会出出现计划无效效的问题？
10、不不断变化的环环境使计划的的编制极为复复杂和困难。所有在企业中编编制过计划的的人们都可能能体会到，编编制企业生产产作业计划最最困难的问题题是复杂多变变的环境!特特别是产品结结构比较复杂杂的离散制造造企业，其生生产计划必须须在企业内安安排生产数以以千百计的项项目或从企业业外采购数以以千计的不同同种类的零部部件、原材料料或最终产品品等。他们编制计划的的依据主要有有两个：一是是市场预测，二二是客户定货货合同。在许多企业，生生产计划的编编制是从市场场预测开始的的。他们般根据本企企业过去的统统计数字，再再考虑一些现现在变动的因因素，最后通通过臆想的系系数来调整，得得出其市场预预测的结果。问问题是这些市市
11、场预测是很很难准确的，实实际执行的结结果又会与原原来预期的结结果产生越来来越大的偏差差。例如某项项作业被遗漏漏了、被提前前了或推后了了。客户需要要提前交货等。人们常常会在生产现场看到到某些紧急下下达的作业指指令，其他计计划中的作业必须让位于于这些紧急作作业。原定计划划会被打乱。进而导导致更多的紧紧急作业。另外有很多企业业是依据客户合合同编制生产产作业计划的。因此他们不会会遇到预测不不准的问题，只只需要根据销销售部门已经落实的客客户定货合同同展开生产作作业计划即可可。但实际上上这样编制出出来的生产计计划在执行过过程中，仍然然会有问题。例例如，客户修改了了产品规格，要要求提前交货货，已经发出出的采
12、购定单单不能按期交交货，供应商商要改变规格格等问题，都都会使原定计计划失效。为了解决无效计计划问题，美美国制造业采采用了MRPP作为解决问问题的方案。第一节 生产企业采购一、 生产企业人工采采购计划系统统 企业生产系统是是一个复杂系系统。一个产产品由多个零零部件构成，每每个零部件又又有多个零部部件、多道加加工工序，不不同的零部件件和工序又构构成了不同的的生产车间。一一个完整的产产品，有成千千上万个零部部件。这些不不同的生产车车间、不同的的生产工序生生产出来的零零部件又要按按一定的时间间进度、一定定的比例关系系统一装配成成个一个完整整的产品。装装配生产线一一运转起来，各各个零部件只只要有一个到到
13、不了位，产产品就装配不不成。因此从从产品到零部部件、再到原原材料，从总总装车间到各各个分装车间间、再到各个个仓库，整个个企业的生产产需要有一个个庞大、精确确的计划，包包括生产计划划和采购计划划，才能把不不同空间、不不同时间的零零部件有条不不紊地进行生生产和装配，按按时按量地组组织到总装配配线上来，最最后装配成合合格的产品。装配所需要的零零部件以及生生产过程中所所需要的零部部件不一定都都是自己生产产的，有相当当一部分要从从外面企业采采购进来。由由于品种多而而杂，靠人工工制订采购计计划，一是工工作量大，需需要许多人参参与做计划；即使这样，也也常常是顾此此失被，常常常是采购了这这个产品，忘忘了那一个
14、。而而且由于计划划人员多、相相互之间协调调难度大，有有的产品重复复采购，有的的产品没人采采购。造成有有的产品严重重库存积压、有的产产品却缺货，一一方面花费了了很高的库存存成本，一方方面又影响了了装配线的正正常运转。某大型电讯企业业在一段时间间内就出现了了这种情况。为为了支持庞大大的生产系统统的正常生产产，企业建立立了一个庞大大的高层立体体仓库，有许许多的货位。又又建立了一个个庞大的采购购计划小组，制订采购计计划，并且实实施采购。采采购进来的各各种各样的电电子器件和配配件，存放在在各个货位中中。但是运行行起来之后，发发现有的货位堆得得满满的，有有的产品在需需要装配的时时候，却找不不着存货，严严重
15、影响了正正常的生产。于是这个企企业下决心改改变这种混乱乱局面、改变它的的人工采购计计划系统。他他们引进、采采用MRP系统，用计算机制订采采购计划。由由于计算机处处理速度快、计计划精细、不不出差错，所所作出的采购购计划交给采采购人员去实实施，企业终终于迅速扭转转了以前用人人工采购计划划系统出现的的被动局面。二、 生产企业MRPP采购计划系系统MRP本来是生生产企业用来来制订物料需需求计划、进进行生产管理理的一个应用用软件。它不不但可以制订订出企业的物物料投产计划划，还可以用用来制订外购购件的采购计计划，非常适适合于在加工工、制造、装装配企业中使使用，配合使使用计算机，MMRP可以迅迅速制订出比比
16、较详细复杂杂的生产计划划和采购计划划。因此许多多大型的企业业，都把使用MRRP作为自己己坚定不移的的目标。切实按照其制订订的计划去执执行，既可以以保证产品在在装配时不发发生缺货、保保障企业生产产的正常进行行，而且保证证采购的产品品库存量不高高也不低、刚刚好可以满足足生产计划规规定的需要，不不会造成库存存积压，也不不会造成缺货货。并且使得得库存管理井井井有条，节节省保管费用用，节省计划划人员。第二节 MRP基本介绍绍一、传统订货点点方法的缺点点与mrp的的提出二、MRP的思思想原理MRP应用的目目的之一是进进行库存的控控制和管理。按按需求的类型型可以将库存存问题分成两两种，独立性需求求和相关性需需求。 独立性需求求是指将要被被消费者消费费或使用的制制成品的库存存，如自行车车生产企业的的自行车的库库
