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1、精选文档第四章培训需求剖析本章重点培训需求剖析模型如何进行培训需求剖析如何经过培训剖析确定培训目标和拟订计划看法的界定培训需求：特定工作实质要求与任职者现有能力之间的差距。组织对职工绩效的预期状态与其现实状态之间的差距。理想工作绩效实质工作绩效=培训需求需求的“压力点”：能力/绩效培训需求层次：从培训管理角度来进行分层培训需求剖析：在规划与设计T&D以前，由培训部门、主管和工作人员等采集组织战略、组织与职工有关业绩的信息，而后采纳必定的剖析方法和技术，对各样组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统鉴识和剖析，以确定组织能否需要进行T&D的一种活动或过程。培训需求剖析工作是培训计划工作中的一
2、个必需环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标。从流程来看，培训需求剖析是T&D的首要环节。4.1培训需求剖析模型模型之一:Goldstein模型二十世纪八十年月，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评论方法系统化，指出培训需求评论应从三个方面着手，即组织剖析、任务剖析和人员剖析，如后图所示。1精选文档4.1.1组织层面的培训需求剖析组织目标、生命周期、发展战略组织资源组织特点组织所处的环境4.1.2工作层面的培训需求剖析工作的复杂程度工作对思想的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所耗费的时间长
3、短等工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度剖析部门工作内容和形式的变化Goldstein(2002)在提出的扩大的三因素模型中指出,工作层面的剖析不该限制于对任务的剖析,还应当全面地考虑该项工作所要求的知识、技术和能力。他以为任务剖析的结果是对工作中的行动和操作以及达成工作所需要的条件的描绘,它是对工作而不是对工作者的描绘,KSAs（knowledgeskillsabilities）是对达成工作所需要的工作者的知识、技术与能力的描绘。早在1987年,Prein、Goldstein&Macey就对任务剖析中所需的知识、技术和能力进行了有关的定义。知识是技术和能力成立的基础,是将信息组织起来的整
4、体,人类社会实践经验总结的归纳。技术是理论、实践中经练习而获取的基本操作或活动方式。能力是指达成工作所具备的心理能力,是掌握知识、技术的一种主观条件。任务剖析和KSAs剖析达成后,对于培训者来说,有必需知道哪些任务重要以及这些任务发生的频次,相同有必需确定哪些KSAs是重要的以及掌握的难度信息,还有该岗位能否要求职工在担当工作以前就掌握这些KSAs。为了使培训达到最大的功效,培训项目的设计一定以此为依靠。模型之二：胜任力剖析模型胜任力(competency/competence)Mcclelland(1973)：绩效优异者所具备的知识、技术、能力、特质。Spencer(1993)：能靠谱丈量并
5、能把高绩效职工划分出来的潜伏、深层次特点。时勘（2003）：能把岗位中表现优异和表现平平者差别开来的个体潜伏、较为长久的行为特征(behavioralcharacteristics)。胜任力模型冰山模型洋葱模型分块模型。2精选文档胜任力模型填补了Goldstein模型工作剖析方面存在的操作不强的缺点，且重申了“岗位绩效导向”，将T&D引入解决绩效问题的范围。可是，其忽略了组织战略对胜任力模型的影响。4.1.3人员层面的培训需求剖析职工知识结构剖析职工的专业（专长）结构剖析职工年纪、性别结构剖析职工个性结构剖析职工能力剖析对一个组织而言，确定培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求
6、地区，并以此做为组织的培训目标模型之三:培训需求差距剖析模型美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。如后图，该模型是经过对“理想技术水平”和“现有技术水平”之间关系的剖析来确认培训需求的。模型表示，只需“理想状态”形成，“现实状态”便会与之组成差距包含现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生“培训需求”即，
7、培训需求理想状态现实状态。公司人力资源培训与开发的宽泛实践更是证明：任何培训活动都旨在除去或减小这类差距。应当说，培训需求差距剖析模型较好地填补了Goldstein模型在人员剖析方面存在的操作性不强的缺点。但是，我们相同能够看到，该模型未能对公司战略对培训需求的影响赐予足够的关注。换言之，该模型仍属于传统培训模式，由于模型所关注的是职工“一定学什么”以减小“差距”，而后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“培训方案”。能够看出，其有效性依靠于一个假定前提，即“培训活动绩效提升”。进一步的剖析表示，这一假定前提又起码包含两个命题：一是绩效问题100%是由于知识、技术与态度不逮，二是培训能100%
8、学致使用转变为职工绩效。但是，JoeHarries的研究发现：“绩效问题最常有的问题不是缺少知识与技术”。G.Rummler更是重申“仅靠培训几乎从未解决过问题”。只管这样，该模型对于“培训旨在减小差距”的思想仍是极有看法的。我国学术界对于培训需求剖析的论述大多是引用Goldstein模型三个层次剖析的论述（大多直接源自Raymond.A.Noe雇员培训与开发一书），很少增添个人学术看法，也未针对我国公司管理的实质状况提出操作性强的剖析方法。为此，未来的研究任务之一就是要结构出细化任务剖析与人员剖析的剖析工具。在这方面，RobinsonRobinson开发出的绩效咨询模型有必定的借鉴价值。模型
9、三：绩效咨询模型此模型可能的剖析框架为：第一，以Goldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型细化任务剖析与人员剖析。第二，组织剖析以战略性人力资源管理为导向，全面掌握公司战略、内部环境、培训资。3精选文档源及外面培训环境等影响因素。主要剖析方法有：阅读经营管理报告等公司文件、深入访谈公司高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性文件。组织剖析的结果是得出对应于公司战略目标、培训资源、培训迁徙环境、市场竞争压力以及法律法例政策要求的培训需求。第三，汲取差距剖析模型“培训旨在减小差距”的思想精华，将任务剖析与人员剖析合二为一。鉴于绩效咨询模型界定职工培训需求的核心过程，第一是挖掘出公司为实现业
10、务目标、获取行业重点成功因素而一定要做到的事情理想岗位绩效，而后是建立绩效模型就是公司为实现目前和未来战略目标而一定表现出来的绩效行为描绘的总和。这属于任务剖析的范围，剖析的重点应放在能实现公司战略目标的任务上，不单要认识职工在实质工作中“正在做什么”，并且更重要的是关注职工“应当做什么与怎么做”。在此基础上，经过科学的评估手段剖析职工现有技术水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再依据差距剖析模型原理确认出可能存在的培训需求。这属于人员剖析的范围，剖析的重点是明确“差距”，找出实现公司战略目标的“瓶颈特点”。最后，经过培训使职工的岗位绩效行为尽可能靠近理想状态，进而促使业务目标实现。培训需求
11、剖析矩阵：以某中层经理为例。4精选文档小结：需求剖析模型1、Goldstein模型：组织、工作（任务）、人员三层次剖析2、胜任力剖析模型：重视于工作（任务）层面的剖析3、培训需求差距剖析模型：重视于人员层面的剖析4、绩效剖析模型：综归并细化了工作（任务）层面与人员层面的剖析事例：Bambi初上岗1bambi面对哪些工作上的问题？2bambi能否需要培训来解决相应的问题？若你的答案为“是”，请论证过程运用任一需求剖析模型的剖析思路来进行剖析。若否，也请论述你的原因。4.2培训需求剖析方法剖析培训需求包含采集培训需求信息整理和剖析这些信息，以确定培训需乞降目标培训需求信息源来自人员工作组织4.2.
12、1传统的培训需求剖析方法访谈法问卷检查法察看法重点事件法绩效剖析法经验估计法脑筋风暴法专项测评法4.2.2新兴的培训需求剖析方法鉴于胜任力的培训需求剖析法主要步骤职位概描（PositionProfiling）个人概描（PersonalProfiling）鉴于能力的培训需求剖析有其独到的长处培训需求剖析更精准有助于培训有效性的评估可使拥有能力的人获取正式认可4.2.2新兴的培训需求剖析方法任务和技术剖析确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。5精选文档确定达成每任和子任所需的技术。确定哪些任和技术需要行工培主要步4.2.2新的培需求剖析方法缺口剖析要扔掉那些培解决不了的，把注意力放到那些能够通培解决的上，同抵制一次解决所有的惑培用来弥缺口的，通缺口来确定确定培需求希望填有的技术和希望达到的技术之的缺口4.3培需求剖析的成就：培划培划目提升工在企中的角色意得悉，提升技术度机的培划内容：6W+2H培划：期培划、度培划、程划年度培划的构1 封面、目2
