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1、销售主管工作总结与计划回顾 x 年，以下是我在担任销售经理这一年的总结：一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：1、开拓了新合作客户近三十个 （ 具体数据见相关部门统计 ）。2、812月份销售回款超过了之前 38 月的同期回款业绩。 （具 体数据见相关部门统计 ）3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进 一步拓展和提升的基矗（二） 业绩分析：1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路， 对市场费用进行承包， 降低新客户的合作资金 门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理” ! 我公司的 思路是促成业绩的重要因素之一。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 用提高
2、提成比例和开发新客户给予额外奖励的 “经济激励” 手 法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要 因素之一。 对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚 持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决 未成触份公司的利益。2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够， 客户定位不够稳定， 没 有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误 ! 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利” 状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上， 却没有更多的考虑客 户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是
3、折扣低价， 所以很多未将铺 底铺入终端卖场， 甚至根本无终端意识， 直接将公司的终端品牌变成 毫无优势的流通产品。 大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常 公司的品牌定位终端， 但包装缺乏视觉优势， 宣传促销赠品不 够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 销售人员不能切实推行公司指导思路， 至今未建立起典范式的 品牌样板市常 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行 力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回顾和分析：（一）费用回顾：1、营销政策
4、调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定， 812月相比 38月同期利润额增加。 （ 具体数据见相关部门的统计 ）2、人员费用的固定风险降低， 基本扼制了人力资源的亏损， 812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余价值提升。 （具体数据见相关 部门的统计 ）（二） 费用分析：1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后， 限度防止了费用陷阱， 费用 超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案， 公司的固定风险降 低了，人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审 批”的
5、歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因 此整个管理缺乏科学的流程。 老板“一笔签”的现象依然存在。三、营销团队的建设回顾及分析： （一）团队建设业绩回顾：1、销售人员的“放牧式”现 员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面因素分析： 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和 行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公
6、司加 强管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不轨， 希望钻公司管理的漏洞。 所以希望公司管理 的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映： 被管理者希望公司管理的能见度、 透明 度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 公司管理高层调整， 久经事故的销售人员见风使舵， 左右逢缘， 趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态” 。 谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不 能坚持，等于一纸空文。四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：1、基本解决了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形 象。3、文员工作有
7、了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出 勤等管理一视同仁，趋于规范化。5、客户档案基本建立。6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 （二）存在的负面因素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工 作前线”。一方面不能形成管理层面 ; 另一方面促成了“一笔签”现象， 并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为， 是阻碍公司科学化管理进程的障碍。2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售管理无数据： 一份正规地年度年终工作总结报告，应该用数据来说话，可 是
8、真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就 相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。 每次放枪， 都应当检查结 果，以便于不断调整而尽量达到目标准确度。 而公司现时的销售管理， 就等于闭着眼睛瞎放枪， 只知道靶子的方向在哪里， 至于每一枪的结 果，只能凭着经验去判断， 去调整射击位置。所以目标的命中率可想 而知! 所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销 售部门提供详尽的数据， 帮助销售管理的判断和调整， 以达到管理实 效!2、管理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板”。本意没错, 老板才是最终决策
9、者 ! 但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三 个目的：一、为公司创造剩余价值 ; 二、为公司解决问题 ;三、帮老板 分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题， 把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板 ! 例如， 某客户要申请某项支持， 若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”! 若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了” ! 正 确在做法，我认为是永远让老板是“好人” ，时刻维护老板的正面形 象。身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老 板做事的。 如果大事小事都让老板判断和处理， 那就等于是老板在做 事!既然老板自己在做事，
10、多请些文员就行了， 哪需要那么多经理呀、 老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确! 正确的前提在于各级管理 人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确 !而且，从管理的角度来分析公司的管理。 A 管理模式一直强 调管理的层级和跨度 （ 事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结 构都是呈“A”形状）。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮 大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面， 如 果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣 ! 就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天 48 个小 时都不够用 ! 老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“
11、闲 人”，老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业” !我一直的观点， 公司的管理应当是一条自动化地生产线， 老板就 只是掌握开关的自动化操作员。当然， “生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高， 我想作为操作员 （ 老板）来讲， 最担心的还是“部件”的品质 ! 因为“部件”品质不稳定，一方 面操作员心理压力和警惕性会加大， 比较累。 第二方面操作员会时常 扮演更换“部件”的“机械维修工” ; 第三方面，生产出的“产品” 很难达到“预期品质” ; 第四方面，品质不稳定的如果是 “重要部件”， 有可能会毁掉整条“生产线” !3、管理无流程：生产洗发水， 需要配料搅拌灌装的
12、基本流程。 在配料一 定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质 ! 管理也一样，中间的 管理流程直接影响着管理的结果。 倘若省去中间流程， 把配料直接装 进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾， 最多也只能算是半成品洗发水， 并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到 !当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现 有些事大家都在做，有些事没有人去做 ! 有些人忙得实效低下，有些 人却闲得无所事事 ! 简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该 给谁处理或者先给谁处理后给谁处理 ?的办法，上面注明给谁就交给 谁 ! 结果，几乎全部是由老板去处理 !（ 直接从配料到灌装环节 ）2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作-独家原创# / 7
