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1、送审稿深入“解剖麻雀” 狠抓诊断方案落实 以点带面将集团管理提升活动引向深入通用技术集团中丽制机管理诊断基层行工作案例介绍中国通用技术（集团）控股有限责任公司（2003年1月）“中央企业管理诊断基层行”活动是中央企业管理提升活动领导小组办公室（以下简称“中央企业管理提升办”）根据王勇主任指示组织开展的一项为中央企业基层企业送管理、送诊断、送经验的重要工作。2012年10月1014日，国资委将“中央企业管理诊断基层行”活动第一站放在通用技术集团北京中丽制机工程技术有限公司（以下简称中丽制机），进行了为期5天的现场管理诊断，诊断工作深入、问题梳理清晰、对策制订针对性强，管理诊断取得圆满成功，是中央
2、企业管理提升活动中现场“解剖麻雀”、发现和解决基层管理问题的一个典型案例。现将我集团配合国资委开展中丽制机管理诊断工作的主要做法、初步成效、工作体会、后续工作设想等介绍如下。一、背景情况通用技术集团成立于1998年3月，主业包括装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务与咨询、建筑地产五大板块。2007年以来，集团认真贯彻国资委各项部署特别是“一五三”总体思路，着力推进以产业化转型和商业模式创新为核心的转型升级战略实施，实现了跨越式发展。所属中国纺织科学研究院（以下简称“中纺院”）是我国纺织行业最大的综合性研究开发机构并具有较强的产业实力。中丽制机为中纺院独资企业，位于北京通州区光机电一体化产业
3、基地，前身为成立于1970年的北京化纤机械厂，至今已有四十余年的历史，是我国化纤机械制造和工程技术服务的龙头企业、中国化纤装备行业的主要研发和生产基地，在国际市场上与日本TMT、德国巴玛格公司形成三足鼎立的局面。公司现有资产20亿元人民币，员工990人，具备年产3500纺位纺丝机、3500台高速卷绕头的生产能力，2012年实现营业收入13.9亿元，实现利润总额6940万元。公司高度重视产品研发并具有较强的把握市场机遇的能力，近年来开发的新产品倍受瞩目，在手订单充足，产品排产期已达2014年，为未来几年的生产运营提供了保障。但是公司的管理基础比较薄弱，以满足基本的生产需要为主，管理的深度和精细化
4、程度不够，整体上处于从经验式管理向科学化、规范化管理过渡的阶段，在快速发展的过程中，对提升管理的需求达到了“饥渴”的状态（该公司总经理语）。“中央企业管理诊断基层行”活动推出后，与该公司的内在需求十分吻合，于是积极报名参加，提出的诊断重点是班组管理，接受诊断的具体对象是公司机加工部精加工班,该班组是公司精密设备的主要聚集班组，主要从事化纤纺丝成套设备关键零部件的生产加工工作，生产工艺较复杂，对生产操作工人的技能要求比较高。主要诊断需求包括激励机制设计、生产技术创新、生产效率和产品质量指标的同步提升、流程优化、班组长能力提升、班组员工能力提升等6个方面。中央企业管理提升办经筛选，认为中丽制机主营
5、业务和所处发展阶段具有一定代表性，有比较强烈的提升管理的内在需求，遂将其列为基层行活动第一站和试点单位先行开展工作。二、现场诊断基本过程和主要做法（一）精心做好筹备工作。试点工作肩负着探索基层行活动的实施模式、方法工具，为下一步基层行工作扩展奠定基础的任务，意义重大。中央企业管理提升办主要从以下五个方面开展了筹备工作：一是认真研究界定企业需要诊断的管理问题。根据中丽制机提交的需求表，将需要诊断的问题进行了归纳整理。二是精心组织诊断组。根据被诊断企业需求，优选了来自兵器工业集团、中铝公司的基层管理专家5人和国内3家知名咨询公司专家11人组成诊断组，并安排与中丽制机有相同诊断需求的其他基层企业4人
6、全程参与观摩学习；还邀请了国资委相关司局参与本次试点工作。三是精心研究制订诊断工作方案，明确了诊断组组织架构及分工、现场工作路径和步骤、整体时间安排、主要方法工具等内容。四是召开由我集团相关人员、诊断组成员参加的协调会，确认诊断需求和重点，修改完善诊断工作方案，商讨诊断工作具体安排。五是做好实施前的工作布置和动员。10月9日下午，诊断组全体成员提前到达工作地点，中央企业管理提升办有关同志对现场诊断工作再次作了详细部署，进一步明确了工作要求。为做好此次试点工作，我集团主要领导贺同新董事长、李谠总经理、徐明阳副总经理分别作出重要指示，要求精心组织，周密安排，全力配合诊断组工作，充分发挥专家作用，找
7、准问题，不留情面，务求实效，为集团基层企业查找和解决基础管理问题发挥示范作用；并指定集团党组成员、副总经理刘大山同志担任本次活动的总协调人，集团管理提升活动领导小组办公室（以下简称“集团管理提升办”）具体负责活动的组织协调，总部相关部门人员全程参与；中纺院及中丽制机分别成立了由主要领导任组长的领导小组和精干的工作机构负责相关工作。集团公司及中纺院、中丽制机多次召开专题会议，就配合做好诊断工作进行深入动员，并对后勤保障等工作作出周密安排。扎实的筹备为试点工作成功举行奠定了重要基础。（二）科学安排，高效率高质量开展现场诊断。经过精心筹备，2012年10月10日上午，中丽制机管理诊断工作正式启动。按
8、照方案，现场诊断工作时间为10月10至14日，只有5天时间，而诊断工作任务相当繁重。为确保在规定时间内高质量完成诊断任务，中央企业管理提升办和诊断组科学安排，精心组织，主要采取了以下措施：一是开好启动会, 充分调动被诊断企业干部员工参与管理诊断的积极性。启动会上，中央企业管理提升办的同志对活动安排作了详细讲解，国资委改革局副局长任兴文同志、我集团副总经理刘大山同志分别作讲话，阐明了基层行活动的目的就是通过各方面专家的集中会诊，帮助企业对标先进、在原有管理基础上有所前进；强调一个优秀的企业一定是一个不断查找问题、分析问题并努力解决问题的企业，使大家进一步了解了活动的目的、意义、方法、路径，为活动
9、开展营造了良好氛围。二是分组并行开展工作并加强协同。诊断组内细分为“体系建设”、“人员能力提升”和“质量与效率提升”三个小组，分别在三家咨询公司资深专家带领下开展工作。体系建立小组主要针对企业提出的健全员工激励体系和生产技术创新体系两个诊断需求开展工作，质量和效率提升小组主要针对指标的提升和流程优化两个诊断需求开展工作，人员能力提升小组主要针对班组长能力提升和班组员工能力提升两个诊断需求开展工作。现场诊断分为访谈、论证、方案设计等阶段。在访谈阶段，各小组白天分别进行访谈和现场观察，晚饭后一起对当天的诊断成果进行专业梳理并开展讨论。在改善方案设计阶段，各组先对所负责的模块独立设计改善方案，结束后
10、在项目经理的带领下共同讨论确定各模块解决方案，并进行解决方案的汇总，确定诊断工作成果。三是综合运用人员访谈、问卷调查、现场观察等多种诊断方法和工具，保证诊断工作质量和效果。诊断组围绕激励制度、环境满意度、企业文化等问题向中丽制机一线员工发放调查问卷159份，面对面访谈企业领导、基层班组长、班组员工80余人次，研究班组管理制度十余项，收集分析生产经营数据百余个，涉及生产部、信息管理部、财务部、运营部、人力资源部等部门，对中丽制机班组管理的现状进行了全面“体检”，在此基础上形成了诊断报告。四是开好总结会，深入沟通交流诊断结果。总结会上，诊断组就诊断中发现的问题及解决方案客观、坦诚进行了通报，集团、
11、中纺院、中丽制机相关负责人包括接受诊断的班组长分别发言，谈了对问题及解决方案的认识，通过互动交流凝聚了共识。正式通报诊断结果之前，诊断组与集团各级负责人交换了意见，进一步提升了解决方案的可行性和可操作性。五是诊断与培训相结合，为实施诊断方案打好基础。为提高基层行的效果及覆盖面，在诊断工作结束后，诊断组安排了4位企业专家及2位咨询专家，围绕班组管理、质量管理、现场5S、合理化建议等专题，对中丽制机一线员工120余人进行了培训，使一线员工提高了对基础管理重要性的认识，认识到了自身存在的不足与差距，学习了解了先进管理理念和方法，为下一步实施诊断方案、切实提升班组管理奠定了较好基础。（三）中丽制机配合
12、管理诊断所作主要工作。作为本次接受诊断的基层企业，中丽制机在我集团公司、中纺院的领导下，高度重视，周密组织，配合诊断组做了大量工作。一是公司领导班子统一了思想认识，明确接受管理诊断就是要借助外力帮助自己找问题，要敞开接受诊断，充分暴露问题，对诊断过程和结果不设任何条条框框，不作任何人为干预。二是多次召开由公司各相关部门、相关车间和班组负责人及一线员工参加的专题会议进行部署和动员，引导大家充分认识基层行活动的重要意义，要求大家积极主动参与，配合好专家的工作，同时不要有任何思想包袱，如实反映问题，畅所欲言。三是根据诊断组要求积极搜集、整理、提供各类数据和文件，包括质量管理、效率管理、班组管理等方面
13、数据和文件50多项。四是做好管理诊断过程中人员访谈、调查问卷发放和回收、现场观察等活动的配合工作，成立了三个工作小组对口配合诊断组的三个小组开展工作，在人员配备上同时考虑后续实施整改的需要。五是统筹安排管理诊断与生产经营，努力做到两不误、两促进。现场诊断过程中，中丽制机各层面人员均能积极主动配合诊断组工作，对诊断工作成功发挥了重要作用。（四）诊断发现的主要问题及改进建议。诊断组充分肯定了中丽制机在复杂的经济形势下围绕战略管理、科技创新、市场营销所做的工作，同时揭示出公司存在班组管理职能缺失、质量管理手段和制度不健全、激励机制不透明等基础管理问题，对这些问题的表现和原因逐一进行了剖析，提出了11
14、项改善措施，并制定了3-6个月的改进行动计划。质量与效率方面，诊断组发现中丽制机关键零部件产量波动大、生产效率不能满足客户需求、部分工序返工率高等突出问题，通过价值流图分析，物流搬运分析，日产波动分析，瓶颈生产工序作业录像，现场作业环境评估，生产计划流程分解等手段，找出了影响效率的根本原因，针对加工流程当前最急切解决的质量问题（长套的同轴度）进行了现场分析，提出了提高生产管控能力、建立快速响应机制、实施质量专项改善、建立规范化的质量管理系统等4项改善措施。员工能力提升方面，诊断组在生产现场对班组员工所应具备的安全、生产、品质、设备、成本、环境、人事管理七大能力要件进行逐一验证，明确了中丽制机与
15、先进企业之间的差距和改善工作路径，提出了构建基层员工能力模型、优化班组结构和职责、完善班组长人才育成路径等3项改善措施。体系建设方面，诊断组帮助中丽制机定位了激励体系和技术创新体系中的薄弱环节，提出了建立员工满意度管理系统、实施优化的计件工资制度、建立星级员工评价系统、优化“五小”活动实施方案等4项措施。中丽制机干部员工一致认为，专家组挖掘的问题实事求是，提出的改善措施针对性、可操作性强，是中丽制机“强身健体”、提高基础管理水平的一剂“良方”。纵观管理诊断全过程，中央企业管理提升办领导的高度重视、亲自参与，相关同志认真负责、精心组织，注重加强与企业的沟通，是活动取得圆满成功的关键。中央企业管理
16、提升办的同志和诊断组专家在诊断工作中表现出的良好的专业素养和强烈的敬业精神得到了中丽制机干部员工的高度评价。同时，我集团、中纺院、中丽制机全力协助中央企业管理提升办做好组织工作，发挥了应有作用。三、现场诊断主要收获通过参加此次基层行活动，接受诊断的基层企业和我集团各层面都有很多收获。主要体现在以下四个方面：1.清醒认识了问题，促进了思想观念的转变。此次现场诊断发现和揭示了中丽制机在基础管理方面存在的不少薄弱环节，指出中丽制机的基础管理与国内先进企业相比处于较低水平，影响了企业生产经营活动的质量和效益。专家组的诊断使中丽制机干部员工深受触动，从领导到一线员工都清醒地认识到，虽然企业目前生产经营形势不错，但基础管理薄弱的问题是企业发展中的隐忧，如不予以重视和改善，在市场形势变化多端、竞争异常激烈的环境中，未来很有可能成为阻碍企业发展的瓶颈。通过接受诊断，公司上下认识到重任务完成、轻过程管理，重经验、轻制度规范的观念和习惯是不可取的，真正增强了抓基础管理的危机感和紧迫
