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1、浅谈某私营企业人才引进政策中存在的问题与对策目前，就我国企业人才资源开发的现状看，企业人才资源开发仍然存在以下几个问题：重管理培训，轻技术培训。 我们知道，企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才,三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有,知识
2、长期得不到更新,技术上很难站到国际科技的前沿。一、 轻视后备人才储蓄 据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去,我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是,伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失,企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利,他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。二、 重点人才价值与待遇不匹配 我国企业平均主义比较严重,对重点人才开发重视不够。首先，
3、人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。其次,人才开发投入资金方面,我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重不足。劳动法规定企业员工教育培训投入应达到员工工资总额的1.%,但是许多企业并不能达到这一基准线。同时，有限的企业人才发展资金绝大多数用于大众化的中低级人才培养开发上,如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。三、 人才管理“人治”重于“法治” 在人才管理机制方面，我国企业往往是“人治”重于“法治”。大多数国有企业的现代管理制度尚不健全,企业的规章制度往往随着管理层的需要而变化。民营企业的“人治”特点更为明显,家族统治
4、、裙带关系在我国民营企业中还占有很大比重。“人治”管理使处于管理岗位的人员比其他岗位拥有更多的权利和实惠，结果导致我国企业的大量优秀人才不愿意从事工程技术工作,争相奔赴“管理岗位”,企业人才队伍整体功能受到严重影响。另一方面，“人治”又导致企业缺乏公平竞争的环境,造成人才流失。有调查显示，从国有企业辞职去外资企业或下海创办私人企业的经理，80%认为促使自己当初离职的第一原因就是原企业缺乏公平竞争的环境。现在，我们举个例子来解释下：某私营企业H公司，主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行
5、必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件
6、的消极影响。那么,请问：H公司的人力资源管理有什么问题? 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 从上述案例资料上来分析,该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。该副总裁是本公司参展人员中的领导,如果是他安排员工负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的,上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周,有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样,他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查
7、并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工与展会主办单位有黑幕交易,他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且,从上述事件来看,公司老板引进的该副总裁显然不胜任,此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因,同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。“老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了”公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明,该副总裁不称职。、该副总裁来公司以后没有经过系
8、统的培训,就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训,公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察,可以及时发现存在的问题,找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。 公司对准备录用的员工,在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认:1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订竞业限制协议。3、有没有体检报告等等。
9、分析上述案例，还能看到:该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内,老板不能越权做其他经理该做的事,老板更不应该超越公司的制度。否则,带来的后果,就不仅仅是越权带来的直接不良结果,越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要,可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。所以,我们得出一个论点:公司的高层人才应该以内部提拔为主,适量从外部引进。缺乏用人机制和对公司管理层的激励机制,企业家价值没有得到体现。作为稀缺资源的企业家才能和企业家精神应获得的租金和风险报酬没有得到承认。现代企业制度要求更有效地配置和使
10、用人力资源，最大限度地发挥人的积极性、主动性、创造性。目前一些企业, 高级管理人员的产生没有引入竞争机制,没有实现市场化配置,激励与约束不足;任职中论资排辈、拉关系、跑人情现象仍不同程度存在；收入分配与贡献不成比例等。由于大多数董事和经理人员不是在竞争条件下产生的，这些人中，即使是合格的经理人才,其获得充分激励的合理性也常常受到质疑。根据委托代理理论,剩余索取权应该控制在掌握较多信息和承担风险一方, 否则整个委托代理机制无法运行。在中国，管理层只能够获得企业控制权的收益,国企经营者对由企业的所有权形成的剩余利润的索取权无法获得,在经营者为企业做出巨大贡献并掌握较多信息,但又没有名义控制权和剩余
11、索取权的情况下，经营者往往会利用信息不对称,在经营中偷懒或强化职务消费，甚至化公为私，攫取实际的剩余。在这种情况下,股东的控制权和剩余索取权名存实亡。这样的结局是助长腐败,导致整个社会的混乱。比如，我国竞争性领域的产品市场已经相当发展，竞争十分激烈，按理应该对企业经理人员形成很强的激励和约束,但事实却并非如此。一些上市公司虽然在市场竞争中表现出来的经营绩效很差,但经理人员可以照样过得很潇洒，工资、奖金照拿，职位和待遇不变！ 当然,与这种情况相反的另一个极端的现象也并不鲜见,这就是经营绩效突出的经理人员,也并没有得到应有的很高的奖励。在这种情况下,容易导致经理心理失衡, 从而走上腐败的道路。“9
12、 岁现象”就是这种状况的反面教训。这两种情况虽然表现形式不同,但反映的问题却是相当一致,即由于激励机制的不健全，经理人员的个人收入未能同公司业绩建立起真正的联系,从而达不到奖勤罚懒的效果。好，我们再举一个例子,某应用软件公司，现有员工2多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君,担任本公司的人力资源总监。 A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。对此办法,公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。 君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的出来。
13、如果强制划分0出来, T君也觉得他们不应该给淘汰。但是, 君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在君原来所在公司被运用得非常有效。君不知如何是好？ 问题又出来了：您觉得 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢？绩效考评是一种手段,其目的是提高企业的竞争力,实现企业的战略。 君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以,他认为在本企业也应该能成功,但是,情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法,在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以,我们是否选用该方法,一定要
14、先做一些分析工作。首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布:大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有0多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好,或者相反。正如君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”,把他们淘汰。 其次,末位淘汰法中,所谓的末位，是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论,假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
15、加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且,不需要太多的培训。所以,此方法,不适合这家公司。 第三,这里所谓的“表现最差的0”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的0”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来,需要若干条件：首先,该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则,由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污
16、染。其次,公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。第四,对真正的“表现最差的1”也不应该一定采取淘汰的方法。因为,这些人当中，有相当多的人的表现不佳,不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题,或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数,才是真正不适合本公司,需要淘汰的。所以,不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由:这种方法会令员工有不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法,我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果,把各种可能出现的问题的解决办法找到了,也并非一定不可以采用末位淘汰法。
