慧眼点评《华为基本法》

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1、慧眼点评华为基本法作者：包恩和巴图华为基本法在中国企业界影响巨大，被称为企业管理的九阴 真经,纷纷被效仿，不少企业也推出了自己的“基本法”，试图成为 像华为那样的企业.然而，遗憾的是，时至今日，中国仍然只有一个 “华为”,没有一个效仿者能够成为第二个“华为”。为什么会这样？ 华为的作法我们能否学会?在中国民营企业到底能否再出现一个“华 为？”带着这些好奇和疑问，华商智库中心全体员工将研究的触角伸 向华为，从以下七个方面剖析华为基本法，争取得到一份满意的 答案。华为:在奔地中思考的“狼”关键词:战略意识华为，这个名字在人们心目中总是和“狼”联系在一起，大家一 提哗为”，就会认为它是“狼性”文化的

2、代名词。不过，通过华为基本法的学习，我们认为，这匹“狼”真的 不简单，最大的体现就在于：它会在奔跑中思考.我们称之为“战略 意识”。通信设备这个行业，竞争是非常残酷的，一不留神就会被客户 淘汰,企业会面临“饿死”的命运.因此，在这个行业里，无论你是谁, 必须时刻处于奔跑”的状态。然而，华为与其它企业不同的是,能够在“奔跑”中思考“我们 是谁，我们何去何从，我们如何实现梦想。1、明确的取舍。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信 息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活 状态。”这句话虽然很简短，却阐明了华为“做什么”和“不做什么”。 中国民营企业为什么学不会华

3、为？问题就在这里，归结于一个字： 贪。过度的贪婪和扩张，导致无数个企业半途而废。在企业家面前，常常会出现诸多“诱惑”.而恰恰在这些诱惑面 前，很多企业家把持不住，以“试试看”的侥幸心理进入市场，最 后，连本带息付诸东流。如果，我们的民营企业像华为那样，在奔跑中明确自己“要什么 ，“不要什么,我们相信，中国民营企业的存活率将会提升一倍.2、均衡发展观。很多民营企业都会出现这样的现象：业绩好的时候，顾不上管 理；业绩不好的时候，心思也不在于管理。因此，“管理”二字对于 民营企业而言，是永恒的“缺憾”。然而，今天的华为给了我们一个不同的答案。他们明确提出 “均衡发展”的理念，并把这个理念以基本法的方

4、式进行固 化。这一点是值得敬佩的.任正非在华为的冬天一文中提出：“在管理改进中，一定要 强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节.要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型 为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件 下，不断优化你的工作，提高贡献率。”3、稳健速度。华为基本法制定于华为开始走向成熟、即将大规模扩张的 时期.这时，华为已经有了一定的管理基础，企业内部的核心价值观正 在形成，企业带头人的目标越来越清晰的时候。正在这个时候，华为没有一根筋地往前跑，反而审视自己存在 的问题和管理漏洞，推出了华为基本法，阐述了华为的使命、愿 景、核心价

5、值观，统一了员工的思想，确立了企业基本的管理体系。在这个举动里，我们能够看出华为“稳健 速度”的战略思想， 能够体会到哗为”为什么到现在还活着的理由。一个企业要想健康发展，不能单纯地追求规模上的扩张，而是要 使自己变得更加优秀。这好比养孩子。一定要确保孩子“长思想” 的速度比“长身体”的速度要快。这样才能培养出一个真正的好孩 子.因此,企业高层必须警惕长期高速增长有可能给公司造成的隐患 和威胁，在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的 管理努力，促使公司的“管理地基”变得更加稳健，始终“速度与 稳健的对立统一”，而且在这两个方面需要取舍时，宁可牺牲“速度 ”，也不能放弃稳健”.为了

6、自尊，苛求质量关键词服务意识“为客户服务是华为存在的唯一理由.”这句话，让我们产生强烈的共鸣。因为，对任何企业而言，其 实都是这个道理.为客户提供无法拒绝的服务，可以说是所有企业赖以 生存的法宝。在华为基本法里，华为对客户服务和产品质量做出详细的 标准和要求，几乎涵盖生产和经营的所有环节。也正因为有了这套基本法，华为在客户服务方面做出惊人的努 力。华为在生产网络硬件设施的同时，还向客户提供战略与商业咨 询服务、网络和技术咨询服务、运营咨询及端到端系统集成服务， 能帮助客户确立正确的战略和商业方向，为客户规划网络建设的战 略、演进路径和节奏,并在实施和战略落地等方面提供全方位的服务. 目前，华为

7、已经与全球TOP 50运营商中的45家建立了战略对话关 系，与14家客户签订了客户商业伙伴计划，技术咨询则已经服务 于150多家运营商客户，具有超过250个解决方案咨询项目经验.迄今为止，华为综合运维已累计获得超过230个管理服务合同, 在68个国家为90多个运营商管理超过25万个基站以及2.3亿终 端用户。依托在电信网络、终端和云计算等领域构筑的端到端解决 方案优势以及丰富的全球优秀实践经验，建立了 500多个网络信息 中心，其中超过70个客户和200个典型网络为华为咨询信息库提 供数据支持。看到这些数据，我们不得不为华为竖一个大拇指，不得不承认 他们在客户服务方面所做的努力和投入。中国民营

8、企业为什么出不 来“第二个华为”？理由就在这里。多数民营企业，都是以“投 机”为目的，没有把客户的需求真正放在“心”上，更没有持之以 恒对品质”的坚持，更没有给客户提供终身服务”承诺。所以才 会出现那么多质量案件.因此，在这里，我们借用华为的一句话告诫大 家：质量是我们的自尊心。团结一切可以团结的人关键词：团队意识在自然界，可能“狼”比“人”还要有团队精神.它们捕猎时， 不会轻易地单独行动，有严密的组织行为，而且，根据地形和气候 条件，合理安排行动计划。被业界誉为“狼性十足”的华为也不例外，时刻强调团队精 神，时刻强调华为的整体性。在华为基本法中，有这样一段描 述：华为始终是一个整体，倾听不同

9、意见，团结一切可以团结的人.这句话有三个要点：第一、强调“整体”的概念，第二、允许 求同存异”，第三、跨越“小团队”营造“大团队”.这似乎对“团 队精神”做了一个新的定义。在“整体”的概念上，华为有详细的规定。比如：强调“集体奋 斗”，而“不迁就有功的员工”等。尤其，“不迁就有功的员工”这 一条出乎我们的预料，不得不让我们刮目相看。在“求同存异”方面，华为也有进一步的描述上匕如，提到“首 长办公会”时提出：“各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报.报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要 特别注明讨论过程中的不同意见。”在“大团队”建设方面，华为更是思维超前。在华为基本法

10、中这样写道：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共 同体。”这样的理念在中国的民营企业里是很少见的，多数企业可以 在员工之间”或与合作者之间”是可以讲利益共同体”概念， 但是在“顾客和企业之间”很少提这个概念。更令人惊叹的是，华为没有仅仅停留在理念层面，在实际工作中 确确实实按照这样的理念开展工作，团结一切可以团结的力量，打 造了一个前所未有的强大的商业生物链。超过2000亿的营业额就 是强大的证明.蜕变，为了美丽飞翔关键词:创新意识创新，这个词几乎在所有企业里成为口头禅。然而，遗憾的是, 没有几个企业依靠创新”真正成功过.因为，多数企业把创新” 当成“新奇特”，当成“艺术”，当成“一股新

11、鲜劲儿”，没有形成科 学的机制和体系，没有把创新融入到实际的工作当中.不过，华为改变了这一局面。他们把“创新”确确实实落到了实处。在华为基本法中有这样一句话：创新要体现在行动，而不仅仅停留在建议。这就是 华为与其它企业的区别之处。围绕这个区别，任正非有句经典的观点：“小改进，大奖励;大议，只鼓励。他在华为的冬天里这样写道：“我们有些员工, 交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的 表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。”创新是什么？我们认为，创新是一种科学，用科学的流程和方 法，创造企业战略所需要的新产品、新服务以及一切可执行的新思路 和新举动.比如:华为所开发的“云手机”

12、就是一种创新举动，它敢于 叫板苹果，敢于叫板三星，虽然在销量上打不过它们，但是这种创新 精神是值得鼓励的。不过，我们认为，华为最具创新的举动不是云手机”，也不是 其它产品，而是华为基本法.华为制定这个法律敢于用三年的时间，组织大量的人力，投入大 量的精力不断抽丝、织茧，最终大胆地破茧而出，华丽重生。就像 在华为基本法中所提到的“敢于打破常规，走别人没有走过的 路；我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突 破;要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。”一经形成决议,就要权威管理关键词：法治意识企业发展需要三个阶段的发展:人治、法治和心治，而且，这三 个阶段很难逾越.为什么多

13、数中国民营企业发展不畅？主要原因就在 于从“人治”转向“法治”的过程中都夭折了。这也是为什么在中 国迄今没有出现“第二个华为”的原因所在.民营企业要想蜕变，就必须过这一关，从“人治”转向“法治”.用科学的流程和制度来管理企业。在这一点，华为是典范。在华为基本法中明确提出：“决策的原则是，从贤不从众。 真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和 发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”在华为触犯制度的代价是昂贵的,它通过基本法确保在制度 面前人人平等，制定了严厉的奖惩制度，有人一旦触犯，绝不手软, 每年因触犯相关制度被开除、处罚和降级的员工可谓数不胜数。说到这里，让我们想起了在“

14、人治”和“法治”的过渡期付出过 沉重代价的企业：新东方。早期的新东方也面临这个问题，从“人 治”怎么也转不到“法治”上来，企业管理一度陷入混乱。在此过 程中，俞敏洪也曾经离开过新东方。然而，最后还是艰难地走出这 一步，影响“法治”建设中的所有人全部被调整出来 （包括他老 婆），还给企业一个可进行“法治化建设”的空间。我们认为，民营企业要想真正做大，就必须过这一关，迟早有一天 必须破釜沉舟地进行法制化”建设.因为，林子大了什么鸟都有， 企业大了什么人都有，光靠“人治”是不可能管理好一个超大规模 的企业。这是自然规律。在“权威管理”上，华为是强硬的。曾经有一员工给任正非写 了一封信，信里提出对华为

15、基本法以及相关理念的改正建议。然 而，任正非的答复是，让人力资源对这位员工进行神经科检查。这 说明什么？只要用组织智商论证通过的东西，就不再讨论，要强制 执彳亍。人力资本优先于财务资本关键词:人才意识在一个“狼性十足”的企业里还有“人性”吗?华为能够把人当 成人来看待吗？估计不少人也会提出这样的疑问.我们也带着这样的疑问认真阅 读了华为基本法,结果却得到了让我们欣慰的答案.通过华为基本法的阅读我们看到，其实“狼性”并不等于 “没有人性”。华为对人才的尊重和爱护还是相当高的。在华为基本法中有这样一段描述：“认真负责和管理有效的 员工是华为最大的财富.我们强调人力资本不断增值的目标优先于财 务资本增值的目标.”这段话足以说明华为“人性”的一面.不过，此刻有人会反驳“文字上的描述只是一面之词，并不代 表实际”。说得对，那我们再看华为在实际当中都做了哪些事情。华为，为了让员工在华为落地生根，在全国范围优先实施了“全员持股计划”.也就是说，让每个在华为工作的人都可以成为华 为的股东。为此，任正非是这么说的：“一方面，普惠认同华为的模 范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断 地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层.为了实施这个计划，任正非的股份一路被稀释和转让出来，今 天的任正非在华为的股份只有1%左右，其余的股份全部分给了员 工