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1、重庆某某某有限公司岗位职级体系管理规定一、目的为规范重 庆某某某有限公司员工在岗位聘任、岗位晋升、岗位调整、岗位轮 换、降职、岗位考核、薪酬福利、人才培养和人才梯队建设等人力资源管理工作，明 确员工的职业发展方向，合理规划自身的职业定位和职业生涯，使公司发展和员工发 展相结合，特制定本规定。二、职级体系表（表一）职等层级管理职系专业职系层级职等9决策层董事长8总经理7副总经理 总经理助理总工程师总师级P76管理层部门总监专家级设计师 专家级文案策划师 专家级研发工程师专家级P65部门经理高级设计师 高级文案策划师 高级研发工程师高级P54部门副经理 项目经理中级平面设计师 中级3D设计师 中级
2、文案策划师 中级研发工程师中级P43执行层职能主管 业务经理 项目主管 会计平面设计师 3D设计师 文案策划师 研发工程师初级P32出纳预决算专员 人事行政专员 业务员 销售内勤平面设计员 3D设计员文案策划员助理级P21见习员工见习员工专业见习P1三、职级分类体系说明(一) 某某某职级体系纵向划分为两类职系，分别为管理职系和专业职系；某某某强调员工的专业化与职业化，要求每位员工必须具备与岗位工作相关的专业知 识、基本技能，且在各自专业领域都要求具备专业性和权威性，所以公司的部门总监 及以下员工都被纳入到专业管理类，并在专业化达到一定水平后可选择在管理职系或 专业职系中发展。 管理职系：指主要
3、从事与企业经营管理或职能管理相关工作，并根据不同的工 作性质和权职范围区分为公司的决策层，而职能/专业管理类为公司各部门负责人(包 括部门总监、经理、副经理)、项目经理等。 专业职系：公司内部各员工级职员都需具备与岗位相关的专业知识、业务技能，根据相应的专业技能、岗位胜任能力来确定各职员在专业职系中的职级。(二) 某某某职级体系在横向上根据不同的工作性质、权责范围、专业程度和贡 献程度等因素，自高到低设置 9、8、7(P7)、6(P6)、5(P5)、4(P4)、3(P3)、2(P2)、1 (P1)九个职等。1、依据岗位特性对每一个职等划分为七级，自高到低分别为7、6、5、4、3、2、1 七个职
4、级，共设置 63 个岗位等级。可以应用于公司的薪酬管理。2、具体管理职系和专业职系相关岗位对应等级原则见下表(表二):职等管理职系专业职系9包括公司董事长岗位。8包括公司总经理岗位。7 (P7)包括公司副总经理、总经理助理等岗 位。包括总工程师等总师级岗位。6 (P6)包括部门总监级岗位。包括专家级工程师等专家级岗位。5 (P5)包括部门经理级岗位。包括高级设计师、高级文案策划师、高 级研发工程师等高级专业岗位。4 (P4)包括部门副经理、项目经理级岗位。包括中级设计师、中级文案策划师、中 级研发工程师等中级专业岗位。3 (P3)包括职能主管、业务经理、项目主管、 会计等岗位。包括设计师、文案
5、策划师、研发工程师 等初级专业岗位。2 (P2)包括出纳、预决算专员、人事行政专员、 业务员、销售内勤等岗位。包括平面设计员、3D设计员、文案策划 员等助理级专业岗位。1 (P1)包括见习管理岗位。包括前后台专业见习岗位。3、每个职等均表示具有相同或相似的岗位的集合体，而不是特指某一个具体岗位；其中每岗位在职等中的具体定级主要根据任职资格、岗位评估以及工作表现确定。 4、管理和专业岗位设置所对应的每一个职等都是相互匹配，并能够实现其岗位 的对接和转变。（1）管理职系职等9、8 的岗位，其对应的岗位层级由公司董事会直接认定，不 实行组织间的相互匹配；管理职系职等 7、专业职系职等 P7 的岗位，
6、其对应的岗位 层级由公司总经理提名、公司直接认定，不实行组织间的相互匹配。（2）管理职系与专业职系职等 6（P6）、5（P5）、4（P4）、3（P3）、2（P2）、1 （P1）层级管理范畴、幅度及要求因组织目标或地位以及其他客观因素不同而异，岗 位层级的匹配管理体现为对不同组织间的管理职系职等与专业职系职等的实行类推 匹配。（三）职业发展通道设计1、纵向通道 员工可依据其任职资格、专业性评估和绩效考核结果，根据（表一）由低向高顺 序在专业职系序列或管理职系序列中进行发展。2、横向通道 管理职系与专业职系之间职业通道分别依据其任职资格、性格能力倾向、专业性 评估、综合素质评估和绩效考核结果等，根
7、据（表一）在职等3 （P3）以上区间进行 职类互换，并保留在原管理/专业职系中的职等，以保证公司培养综合性的人才，同时降低人才单一性发展的情况。四、职级定级条件与原则职系名称职等包含职级定级条件与原则管理职 系决策层职等9 职等8 职等7总助级及以 上管理人员以公司任命、聘任及有关批准文件为准。管理职 系管理层职等6公司部门总 监级岗位。属于下列情况之一的，为公司事业部总经理、职能部门总监级的定 级基本条件，并视实际工作能力和业绩，经公司考核，以公司任命、 聘任及有关批准文件为准： 本科以上，并从事与职位对应的专业工作年限满二年； 本科学历，并从事与职位对应的专业工作年限满五年，具备专业 资格
8、性或技术等级中级以上； 大专学历，并从事与职位对应的专业工作年限满六年，具备专业 资格性或技术等级初级以上； 大专以下学历，并从事与职位对应的专业工作年限满八年。职等5公司部门经 理级岗位。属于下列情况之一的，为项目经理级的定级基本条件，并视实际工 作能力和业绩，经公司考核，以公司任命、聘任及有关批准文件为准： 本科及以上学历，并从事与职位对应的专业工作年限满三年，具 备专业资格性或技术等级中级以上； 大专学历，并从事与职位对应的专业工作年限满四年，具备专业 资格性或技术等级中级以上； 大专以下学历，并从事与职位对应的专业工作年限满五年。职等4公司部门副 经理、项目 经理级岗位。属于下列情况之
9、一的，为项目经理级的定级基本条件，并视实际工 作能力和业绩，经公司考核，以公司任命、聘任及有关批准文件为 准： 本科及以上学历，并从事与职位对应的专业工作年限满二年，具 备专业资格性或技术等级中级以上； 大专学历，并从事与职位对应的专业工作年限满三年，具备专业 资格性或技术等级中级以上； 大专以下学历，并从事与职位对应的专业工作年限满四年。管理职 系执行层职等3、2包括职能主 管、业务经 理、项目主 管、会计、 预决算专 员、出纳、 人事行政专 员、业务员、 销售内勤等 冈位。达到岗位说明书任职资格要求。原则上，所有岗位应具有大专及以 上学历，二年以上相关工作经验。职等1见习员工达到岗位说明书
10、任职资格要求。专业职 系职等包含职级定级条件与原则职等P7总师级专业 冈位属于下列情况之一的，为总师级专业岗位的定级基本条件，并依据 个人的从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考评 批准：本科及以上学历，且专业工作年限满六年的，具备专业资格性或技 术等级高级。大专及以下学历，且专业工作年限满七年的，具备专业资格性或技 术等级高级。职等P6专家级专业 冈位属于下列情况之一的，为专家级专业岗位的定级基本条件，并依据 个人的从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考评 批准：本科及以上学历，且专业工作年限满五年的，具备专业资格性或技 术等级高级。大专及以下学历，且专业工作年限满六
11、年的，具备专业资格性或技 术等级高级。职等P5高级专业岗 位属于下列情况之一的，为高级专业岗位的定级基本条件，并依据个 人的从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考评批 准：本科及以上学历，且专业工作年限满四年的，具备专业资格性或技 术等级高级。大专及以下学历，且专业工作年限满五年的，具备专业资格性或技 术等级高级。职等P4中级设计 师、中级文 案策划师、 中级研发工 程师等中级 专业岗位。属于下列情况之一的，为后台高级专业岗位的定级基本条件，并依 据个人的从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考 评批准：本科及以上学历，且专业工作年限满三年的，具备专业资格性或技 术等级中
12、级。大专及以下学历，且专业工作年限满四年的，具备专业资格性或技 术等级中级。职等P3设计师、文 案策划师、 研发工程师 等初级专业冈位。属于下列情况之一的，为初级专业岗位的定级基本条件，并依据个 人的从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考评批 准：本科及以上学历，且专业工作年限满二年的，具备专业资格性或技 术等级中级。大专及以下学历，且专业工作年限满三年的，具备专业资格性或技 术等级中级。职等P2平面设计 员、3D设计 员、文案策 划员等助理级专业岗 位。属于下列情况之一的，为P2职等的定级基本条件，并依据个人的 从业背景、能力、素质、专业等情况综合考虑，经公司考评批准： 本科及以
13、上学历，且专业工作年限满一年的，具备专业资格性或技 术等级助理级。大专及以下学历，且专业工作年限满二年的，具备专业资格性或技 术等级助理级。职等P1专业见习员工达到岗位说明书任职资格要求。说明： 上定级条件和原则均为基本条件，具体定级需要参照公司任职资格的相关文件决定；特殊岗位或 公司特需人才的定级经相应权限批准可适当突破上述原则。五、各职级聘任权限职等管理职系专业职系职等9由公司董事会选举。职等8由公司董事长提名，公司董事会审议并批 准。职等7 (P7)由公司总经理提名，公司董事长批准。由公司总经理提名，公司董事长批准。职等6 (P6)公司人力资源部门组织，分管领导提名或 审核、公司人力资源
14、分管领导复审、报公 司总经理批准。公司人力资源部门组织，分管领导提名或 审核、公司人力资源分管领导复审、报公 司总经理批准。职等5 (P5)分管领导提名或审核、公司人力资源分管 领导复审、报公司总经理批准。部门经理提名、分管领导审核、公司人力 资源分管领导复审、报公司总经理批准。职等4 (P4)部门经理提名、分管领导审核、公司人力 资源分管领导复审、报公司总经理批准。部门经理提名、分管领导审核、公司人力 资源分管领导复审、报公司总经理批准。职等3 (P3)部门经理提名、分管领导审核、公司人力部门经理审核、分管领导审批、报公司人职等2 (P2)资源分管领导复核、报公司总经理批准力资源部门备案。职等1 (P1)说明： 有关岗位考核，薪酬确定等管理权限，按聘任管理权限展开，另制定相应标准明确。 财务采取垂直管理职级聘任，项目财务负责人相应由公司总部财务部门负责人提名，报公司总经 理批准。六、岗位编制管理（一）编制设定根据本规定，结合公司组织结构、业务流程及部门职责确定各部门岗位设置，根 据各岗位工作量提出包括年度岗位数及岗位相应层级的年度编制方案，由公司总经理 审核批准。形成年初有计划，年中有修订，年后有考核的定编流程，强化岗位管理。各部门须依据部门实际情况对岗位层级具有差异化管理，形成合理的梯队，优化 岗位结构，合理安排管理职系职等 2 级及以上管理岗位的定编编制。（
