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1、 零售企业实施品类管理的步骤零售企业实施品类管理的步骤文/黄剑峰以商品为导向的管理和以品类为导向的管理零售企业中，管理商品销售的主要部门是采购部和门店（营运部），它们各自担负很多责任。但在长期运转以后，会有这样的问题：1.大家忘记了“以顾客为中心”的法则，从而忽略零售商的核心价值为顾客着想的陈列形象和商品组合，不但体现零售企业的专业性，最关键还在于建立零售品牌形象。这如同：宝洁公司假如不能随顾客的需求改变包装、价格等营销要素，它也不可能取得今天的成就。零售企业提供的产品是“商品附加服务”，它们通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象，比如：它如何针对食用油这个商品提供附加服务呢？如果一家超市
2、开在广州旧城区的社区附近，首先确定：食用油是习惯性购买商品，消费者使用习惯不会轻易改变。传统广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油要比其他如大豆油、玉米油等油类的重要性强。但如果这家超市在新城区，情况又不同：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受欢迎。另外，在旧城区的家庭成员比较多，而且厨房小件齐全，所以在购买包装上会比较多地选择大包装(5升以上)；但对于年轻家庭则不同，年轻人怕麻烦，就会选择小包装的(1.8升)商品，因为不用倒到小容器里使用。那么老城区的超市就要把食用油先按成分(花生、大豆等)陈列，然后把大包装花生油放到消费者最方便拿取的地方(而非按普通的陈列法则把大包装放底层)。但
3、一般情况下，门店只扮演执行者的角色，对商品特性的理解不深，如果由门店来控制商品货架陈列，最后你会发现：由于各门店领导者的个人认识和观点不同，会形成与顾客需求相差很远的位置摆放和空间分配。忙于谈判进场费的采购部门情况也类似。在针对顾客特性的同时，也要考虑到连锁店统一形象的重要性。因此对于相同类型的门店，应该实施统一的陈列形象和商品组合，这是建立店铺品牌的关键因素。而且这种统一也能在最大程度上节省实施的复杂性。2.在具体管理层面上，品类的发展缺乏规划和策略采购员受到自身研究能力和工作特性的限制，在考虑问题时更多的是从单品出发，而不是从整个品类的发展出发，更会忘记从品类层面上与其他零售企业竞争。作为
4、门店，一旦陷入日常的乱而无章，也不会为品类的发展作过多考虑。于是，整个体系就是想着，如何拿到更好的单品价格和促销方案，如何在某几个单品上与对手拼个你死我活。虽然最后可能供应商会责怪商家乱价，但他们的品牌知名度却得到提升，这在他们来说值得庆贺。商店不能成为供应商品牌的推广基地。但由于没有品类发展策略，零售商在计划制定上就带有很大盲目性，即使花很多力气也抓不住消费者需求。比如饮料的销售：饮料是价格低廉的食品，而不同饮料的差异性又很大（茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料），其消费很大程度上带有一种尝新的购物心理。如果零售商在品类策略上能满足消费者的这种需求，在长期经营中就能赢得顾客。那么，你上期做茶饮料促销，在本期新促销计划中就应该转到其他类型的饮料，至少是选同类但同质性不高的饮料。在试验中也发现，如果能提供有价值的商品“变化”服务，能使顾客需求得到最大程度的满足，品类竞争能力也会加强顾客潜意识觉得该店饮料多，而且价格便宜。
