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1、 / 品质成本管理二十一、 戴明理念為預防与持續改善之根本:戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.作為高階主管其主要責任為:1. 能開創改善產品品質与服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?(1). 請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?(2). 請明確定今年与爾后五年的品質(或績效標準)是什么?(3). 界客組織的服務對象(
2、顧客)-現有的,想爭取的,以与失去的客戶;(4). 組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳推新?(5). 組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?(6). 是否在設備与輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務品質之改善?(7). 工地主任与總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織所定下的恆久目的?(8). 組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?(9). 董事會是否能連貫的持之有恆?2. 採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不
3、再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.(1). 所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?(2). 董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是否有再職訓練?3. 是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?(1). 進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?(2). 是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?(3). 是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.4. 不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.(1)
4、. 組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方式?(2). 地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?5. 尋找問題改進:(1). 主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?6. 創立新的在職訓練方法:(1). 是否有發展導師之觀念?(2). 有無加強在職訓練?(3). 是否敎育員工在職務上應用統計方法?(4). 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?(5). 是否訓練幫助員工達到其管制狀況?7. 創立新方法督導職員:(1). 主管是否花時間協助職員做好工作?(2). 考績是以量為主還是以質為主?(3). 主管是否能用統計方法找出那
5、一下屬何時需要幫忙?(4). 是否敎導下屬善用病患調查之方法?(5). 主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?8. 使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.(1). 是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?(2). 是否有採納員工意見,建議之管理?9. 打破組織內部部門之障礙;(1). 研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?10. 廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.(1). 員工是否知道公司之各種績效?(2). 主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?11. 廢除規定工作數
6、量的工作標準.(1). 員工是否了解中心的目的是服務之品質?12. 移除職工不能以其工作自豪的障礙.(1). 是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?13. 創立充滿活力的教育和再訓練專案.(1). 中心是否有新技能再訓練方案.14. 在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.(1). 是否設立有效之TQC推進委員會?(2). 是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:1. TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.2. 要把員工的貢獻和意見當一回事
7、,使大家有成就感.3. 大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.4. 除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.5. 推行的組織要單純.6. TQC推行的籌備功夫要仔細周全.7. TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.8. 努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.9. 要有人(現場小組長等)帶頭領導.10. 請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.11. 員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.12. 要讓每一員工有表達
8、品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.13. 由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.14. 對於良好建議与超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.中堅干部和一般員工方面:1. 大規模的教育訓練:所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品
9、質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以与要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.我們相信唯有全面且普与的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.2. 年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無
10、情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.至於推進
11、正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普与,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:活動典型的品保實務廣告檢討技術上是否正確,法理上可否通過.修護訓練指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.技術出版物檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.零件分銷擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.倉儲擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品与特定的庫存品輪放法.產品規格擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.設計檢討在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保
12、產品的製造,重製能力和品質特性.模型檢討擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.產品証實沒問題后再大量生產.供應商管理要求供應商保証並提供管製.二十二、 預防成本的基本理念本章所要討論的問題為:1 依全局性的討論;2 行銷上的預防措施;3 設計上的預防措施与4 作業,製造上的預防措施等順序來討論.一般產品計劃書包含下述的大項:1 為高階主管作的摘要;2 生意計劃与目的;3 開發計劃,一時程,材料說明,資源等;4 產品開發計劃;5 品質計劃;6 生產計劃;7 本專案預期成果,回收圖示;8 績效衡量与獎勵計劃.總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員
13、工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.二十三、 行銷上的預防性品質保証措施Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:1 廠內應用和2現場應用兩方面:廠內應用現場應用保固与政策性索賠修護服務的訓練客戶契約和訂單檔案的處理應答客戶的問題銷售与技術資料的檢討機械的裝配,安裝竟爭力的評估客戶滿意程度的調查,保固后的稽查.l 保固与政策性索賠:保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有
14、權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.l 銷售与技術資料的檢討:本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.l 竟爭力的評估;通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性与其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.l 修護服務的訓練;品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.l 應答客戶的問題;毫無疑問,應答客戶
15、的問題的重點,要在”与時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員与時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?就公司對品保部的權責的劃分:目標領導人公司的品質計劃總經理減少客戶的品質問題產品經理降低報廢和重修生產經理設計品質改善產品工程經理l 機械裝配,安裝:重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?l 客戶滿意程度的調查:客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給
