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1、总 56期对话 从跨国企业到民营企业，从技术人员到管理者，这之间的“鸿沟”如何跨越？嘉宾：文永生 嘉兰图设计有限公司 副总裁主持人：王培培 转型，只为使命的达成文永生，曾服务于IBM、联想、TCL等多家著名企业，目前效力于中国工业设计的领导企业-嘉兰图设计有限公司，负责公司企业规划、IT、人力资源、行政等事务，同时作为校外专家为哈尔滨工业大学软件工程硕士长期提供管理类课程的授课服务。从IBM到民营企业，从企业的管理者到学校的老师，文永生的职场经历都是围绕“学习、实践、传播管理思想”这一核心，他把这作为自己的使命，并且郑重写在畅享网的博客中。他的职业生涯经历过怎样的转型，他的人生目标是如何规划的
2、，本期我们特别推出人物专访嘉兰图设计有限公司副总裁文永生先生。心理和行动上的转型王培培：您曾有多年在IBM工作的经验，从跨国公司的IT从业者到现在的民营企业管理者，您是怎样从心理上完成这个角色转变的？ 文永生：这个问题可能很多人非常关心。就自己的经验和教训来说，我觉得要完成角色转变，首先要做的是调整好心理落差。在跨国企业尤其像IBM这样的全球顶级企业里面待过的人往往容易滋生一种心理优势，到别的企业一看，到处都是一种“怎么会这么差啊”之类的感慨或者神情流露。说者也许无意，但听者难免有心，而这种有心可能当时或者日后招致和企业管理层、员工之间的矛盾、冲突。试想，如果民营企业的管理能够和IBM、HP这
3、样的企业比肩，他们又何苦以高薪、股权、高位吸引来自著名跨国企业的空降兵呢？正是因为可能企业目前存在很多问题、或者面向未来的业务战略将面临很多挑战，而且时不我待，所以他们会将目光投向跨国企业的中国区管理人员，试图借助他们在跨国企业所积累的管理经验、思维视野来尽快弥补企业内部的能力不足，或者借助他们来打破企业旧有的平衡，带来新的生机。因此，调整好心理落差至关重要。那么怎样才能做到呢？我个人的方法是，一方面尽量找到一些该企业内部或者关联的渠道了解该公司的运营状况、氛围、管理风格等；另外一方面，在和企业高管面谈交流时多了解公司招募自己这样一个人才的根本原因所在和预期目标是什么，公司经营战略是什么、如何
4、形成，实现这些战略是否有做好资源计划，核心管理层的价值观、经营思路，以及他们过往使用空降兵的经验和教训是什么；再者，如果有可能，尽量争取安排自己未来的团队、需要打交道的管理层人员，再次就战略、文化、价值观等问题进行沟通，验证和公司高管交流过的信息，了解这家企业的沟通机制和战略、文化传承的情况。做这些不单单是为了挑自己理想中的企业，而是了解这样的企业有哪些东西自己可能可以适应，哪些可能不能完全适应。当然，特别要提醒的是绝对不要拿自己所待过的跨国企业的管理成熟度、文化这个标准来衡量自己的新雇主，这是不现实的。王培培：调整好心理落差后，还需要掌握哪些“生存技能”来适应这种变化？文永生：首先，多沟通、
5、多听少说。真正进入了这家企业，要多和主要的内外部客户、团队以及公司相关的高管进行主动、坦诚和充分的沟通，以听为主，尽量少发表自己的见解。因为自己还不熟悉这家企业的状况，还没有对单方面获取的信息通过其他途径进行过校验，过早发表意见可能埋下一些隐患、得罪一些公司的重臣或者核心人物。我建议花尽可能长的时间去了解自己职责范围内的事情内外部客户的期望和意见，了解团队目前的状态，然后是公司的业务战略以及战略落地的状况。等有了一个通盘的了解以后，做一个全面深入的分析，甚至在这一过程中再找一些关键人物通过提问来验证自己的初步判断，然后制定自己相应的思路、策略和行动计划。但哪怕到这一时间点，也不要急于大刀阔斧推
6、行什么，没有内部上下的支持，再完美的方案也可能以失败告终。方案中务必要考虑实施的风险，充分估计到实施的困难。其次，寻找支持自己的力量。有了思路、方案和具体的行动计划，一定要记得主动找自己的上级和内外部客户的核心决策人进行沟通，尽可能把他们的一些建议、意见融入到方案中去。有了高层的支持就该施展拳脚了？不！我个人觉得，还需要争取内部团队中渴望变革的人员、拥有核心资源和能力的人员的支持，没有他们的支持，这个计划落空的可能性也非常大。而且我过去有过这样的教训，虽然老板初期认可了你的改造计划，但如果计划实施过程中对内部某些人的触动太大，他们找借口、找途径来阻挠你，而且动静之大惊动了钟情老员工的公司高管，
7、可能最后你自己还得成为牺牲品。所以，寻找公司管理层、自己团队内部的支持非常重要，不然就会孤掌难鸣。第三，注意控制变革节奏。空降兵往往会发动一场变革，而但凡变革一定会有很多波折。因为变革触动的可能是既得利益、可能是既有模式、可能是行为习惯，而无论这哪一种都不是容易解决的主儿，尤其如果你变革的对象与开国元老、封疆大吏们有关，困难就更大了。不是绝对不可能实现，而是要注意控制节奏，自己在外企时可能三步就能够实现的，尽量把困难考虑得大一点，用八步到十步来实现。很多从外企进入民营的空降兵，因为自己以不菲的身价加盟又担负颇高的期望，于是乎就急于证明自己，操之过急，结果往往适得其反，甚至于黯然挂冠而去。第四，
8、妥协是变革的秘诀。要懂得妥协，在变革思路、执行步骤、变革实施团队人选、具体问题的处理方法等方面都必须要学会妥协。大部分企业高管其实内心是矛盾的，一方面渴望通过变革为企业带来生机，因此承诺支持空降兵们的变革；另外一方面，却在变革过程中遇到棘手问题时态度暧昧，闪烁其辞，因为他们又不希望变革在短期内太伤筋动骨、引得内部分崩离析。所以，在老板出面来干预之前，最好已经是和其他利益方妥协的方案已经在向前推进，这不是要求变革者放弃自己的所有原则，而是有原则、有策略地放弃一些自己本来打算坚持的东西。柳传志先生在联想收购IBM PC业务时之所以一再提醒杨元庆要妥协，其实也就是这个意思，因为靠联想团队自己的能力，
9、短期肯定无法玩转IBM的“关系型”业务。需要通过妥协，吸纳一些原有IBM的员工，并为自己的团队争取一些时间来熟悉这个自己比较陌生的业务模式。第五，学会忍耐并相时而动。民营企业从制度的完备程度、流程的执行情况、人才培养与激励机制以及企业文化方面，大多存在着或多或少的问题。这跟跨国经理人过去所熟悉的环境之间甚至千差万别，所以经理人们一定要学会忍耐，忍耐自己的团队能力可能不如从前自己的部下，忍耐自己有时甚至还要做些过去自己做普通员工时的工作，暂时降低过去自己一直所坚持的工作质量。更重要的是要忍耐管理层随意、散漫的工作作风和主观、多变的思维习惯。这也不是要求经理人睁只眼闭只眼，而是要等待一些变革的契机
10、。先稳住自己的内部团队、尽可能发现和培养一些内部的优秀人才，并补充一些外部人才，完成内部组织和系统的改善，然后再根据重要的契机推动自己职责范围内的变革。王培培：从您的经历来看，就职于民营企业和跨国企业，这两个阶段最大的差别在哪里？文永生：前面说的算是我过去这几年从外企到国企、再到加盟民企的一些经验和教训，其实这种转变非常痛苦，是由很多次辗转难眠、很多次彷徨徘徊换来的。只是“衣带渐宽终不悔”，我认为一个职业经理人迟早要经历这样的转变，与其逃避，还不如早日面对、早日积累起这种快速适应的能力。说到我所待过的跨国企业和民营企业之间最大的差别，我认为是文化和组织能力，这两者没法完全区分开来。民营企业主们
11、因为疲于应付过去这些年来业务迅猛增长的压力，在组织能力方面的欠缺表现为：往往是一块业务甚至整个公司依赖于那么几个悍将，一旦这些人才离去或者造反，企业立刻陷入困境；文化的匮乏表现为：企业发展过程中往往靠老板人格魅力吸引人，公司里没有形成一套可持续的吸引人才、培养人才和激励人才的机制，没有有意识地造就便于核心人才、高端人才发挥的土壤，因此很多企业要么一时之间吸引来一些好的人才，但很快他们又离开了，要么企业经营一旦出现波折，立刻就人才流失严重，人力资源方面捉襟见肘起来。而跨国企业财大气粗、底蕴深厚，所以在组织能力储备、培养以及文化积淀方面都相对要好非常多，问题不如民营企业那么严重和迫切。企业实践中的
12、管理变革王培培：目前您所在的嘉兰图作为一个知识型的设计公司，怎样通过管理变革来推动战略的落地执行？文永生：嘉兰图作为中国工业设计的领导者，我战略愿景是成为企业卓越的创新伙伴；(这要求我们必须通过设计为客户创造更多价值、提升客户的产品竞争力)；打造中国的工业设计大师；(这要求我们必须有一个高层此的人才队伍以及相应的人才管理机制)；中国第一并具备全球竞争力的设计品牌。（领先于国内同行、比肩国际顶级设计机构的设计能力和管理模式是一个必备的条件）。我们认为，要实现以上这三点，必须抓住几个核心：解决好知识分享、知识沉淀和知识应用的问题；建立有利于知识管理的企业文化，寻找、培养、激励乐于分享、乐于创新的设
13、计人才，建立有利于设计人才成长的土壤；通过扩大高端客户、国际客户的比例来锻炼我们的组织能力，把设计的价值往产品战略和品牌设计这一端延伸。这三个问题都与知识管理有关，因此我们决定在07年这个战略转型的年份里启动知识管理的长征路，而且坚定地走下去，冀望通过推动知识管理来为公司创新提供源源动力。王培培：在管理变革的推动中，IT系统起到什么作用？通过哪些具体系统来实现？文永生：我们企业的业务特色是项目型的，比如承接联想、海尔这样的客户的设计需求，为他们提供产品策略、品牌策划、产品设计以及配套的产品工程等方面的咨询服务。我们通过IT可以把客户、项目、设计团队以及业务过程中的知识有效链接起来，协同起来，通
14、过IT让知识像活水一样流动起来，甚至跨过项目的边界流向公司内部的其他项目（在确保信息安全的前提下）。具体，我们主要通过三个模块来实现：项目管理、客户关系管理、知识管理。王培培：在推进IT系统落地过程中，遇到了哪些阻力和困难？是怎样克服的？文永生：推进过程中的主要问题是年轻的嘉兰图几乎没有任何信息化的基础，大部分员工对于IT是干什么的都不明白，因此也就更谈不上帮助进行业务需求分析、系统设计以及测试了。我的应对策略是：用原型设计思想来引导用户 这样的企业用户你期望他能提出多少具体的业务需求是不现实的，那么我们就设计一些模型，比如模板、表单展示给他们去看，去体验，然后提出一些意见和建议。其实，这也是
15、一种产品设计的思想，他们比较容易接受。多沟通、多培训 大家越对IT没概念，沟通和培训就越重要。我们在实施过程中特别注重这个，和各级管理层在启动项目前就多次理念培训，我甚至撰写了一篇文章用一篇案例来说明为什么要做知识管理，如果知识管理做得不好会带来什么样的问题。然后项目过程中，我们有和管理层的例会，会和最密切相关的部门有高频度的沟通。让大家明白知识管理的价值，接受并支持这种变革。分步骤实现预期目标 这样的企业大家适应IT系统首先就是一个大问题，更别谈知识管理了。因此，在项目规划阶段我就和公司核心领导层反复沟通项目风险，要求控制实施节奏、分步骤实现预期目标。按照我们的规划，希望一个季度内让大家先熟
16、悉基于IT的新模式；然后再把设计好的知识管理配套管理制度运行起来，建立起寻找、培养、激励乐于分享人才的机制，通过发动一批核心人员来培养有利于知识管理的文化；最后实现大多数员工积极分享、乐于应用。预计整个过程需要两到三年的时间，才能真正让知识管理体现其业务价值。这里我特别想强调的是，知识管理决不是一个IT系统，它是组织、文化、流程和信息系统的组合体，也绝不可能通过一个项目解决问题，知识管理是一种管理模式，需要企业向走长征路一样，坚定、持续。让用户觉得IT人员可以依靠 我们的企业实际是，很多员工对IT系统的一点概念都没有，甚至打字都非常慢。而这些人中很多技术和业务能力还非常强。怎么推动他们的应用呢？我要求在系统培训和上线试运行过程中，IT负责知识管理的所有人员都进入到业务现场去，尽一切可能帮助他们熟悉系统，甚至哪怕偶然帮他们处理一些系统之外的事情，而且人盯人地照顾“困难户”。另外，我要求大家容忍任
