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1、科研人员激励手段或对策一、高新技术企业研发人员的特点高新技术企业研发人员在企业中主要从事具有很强创新性的技术研发和技术应用工作，他们拥有着竞争对手短时间内难以模仿的核心技术能力。而研发人员的技术能力又在很大程度上决定着其所在高新技术企业的核心竞争力。通过对研发人员这一群体进行多角度的分析，我们认为在高新技术企业中处于关键地位的研发人员具有如下几个特点：1 从技术创新角度看首先，研发人员作为企业创新能力的生力军，其自身创新性很强，他们能充分运用自身的技术条件和知识基础，从事具有创造性的技术研发和应用工作，如进行技术知识创新、产品技术的更新换代工作等。一个高新技术企业要想在日趋严峻的同业生存竞争中
2、占据优势地位，就必须不断的激发企业技术研发人员的主观能动性和创造能力。其次，研发人员往往学习愿望较强，随着当今社会技术更新换代速度加快，为了能跟上相关专业技术的发展节奏，他们就需要通过不断地学习新的技能来提升自身的技术素质和知识层次。而且随着我国高等教育的进一步发展，高新技术企业研发人员也呈现出年轻化的趋势。而年轻人大多具有工作热情、学习能力、接受能力、创新能力强的特点，他们的出现对于高新技术企业来说无疑是一个强大的创新能力支柱。2 从人力资源角度看首先，高新技术企业的研发人员流动意识和流动能力都比较强。他们对自己所从事的职业发展大多非常重视，如果所在高新技术企业的工作环境不利于自身的成长进步
3、或是发展空间狭小时，他们的流动意识就会凸显出来，加之高新技术企业研发人员自身具备较高的技术水平和个人能力，因此他们完全可以凭借自身出色条件很容易的找到其他工作。其次，由于高新技术企业研发人员的劳动属于知识密集型的脑力劳动，创新性普遍较强，工作过程和工作效果都不易简单量化。同时，由于高新技术自身的高风险性和超前性，研发人员的劳动成果不能直接转化为经济价值，刚开始是以一种较为隐蔽的形态存在，而日由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研成果的形成已经不可能依靠一两个研发人员个人的能力独自完成，要想使高新技术实现成功转化，就需要通过研发团队的通力协作才能达成预期目标，劳动成果也由此成为了整个团队智慧
4、和努力的结晶，这也给衡量个人贡献大小带来了很大的困难。3 从个人发展角度看首先，根据马斯洛的需要层次理论，知识工作者更需要满足自我成长和发展需要，他们除了对财富的追求外，也追求专业知识和技能的增长，同时非常重视组织的承认和尊重、领导的认可、事业的成就感和自我价值的实现等。高新技术企业研发人员作为知识工作者中的一种，自然也适用这一理论。因此他们除了要求高新技术企业支付给他们合理的物质激励外，还渴望自己的工作能够得到认可，进而获得内心的满足感，最大程度的追求自我价值的实现，此外，他们也具有强烈的表现自己才能的欲望，乐于接爱具有挑战性的工作，关心自己的个人职业发展等。其次，高新技术企业研发人员大多具
5、有很强的独立性和自主性，由于他们从事的是创新性工作，所以宽松的工作环境和自主的工作时间往往更能受到他们的欢迎。当然，他们也非常注重工作中的自我引导和自我控制，所以也希望能够得到领导的充分信任和授权。二、激励理论根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。在管理工作中，激励就是调动人的积极性的问题，其本质是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，达到实现既定目标的目的。因此，它是管理中的一项重要的工作。19世纪末到20世纪初，全球很多管理学家对管理活动进行了系统研究，发展出了不同的激励模型和
6、理论。这些理论大致分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等三类。（一）内容型激励理论内容型激励理论主要对人的需求类型和性质进行研究，重点研究激发动机的诱因，能帮助管理者给具有特定需求的员工提供一些激励，使激发他们的工作积极性。内容型激励理论包括马斯洛的需要层次论、奥德弗ERG激励论、赫茨伯格的双因素论、麦克莱兰的成就需要理论等。美国心里学家亚伯拉罕马斯洛认为人有5种需要层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，自我实现需要是高级性需要，前四个都是低级的最基本的需要。人只有首先满足了较低层次的需要，较高层次的需要才会起到激励作用。美国心理学家赫茨伯格以工程师和会
7、计师为研究对象提出了双因素理论，双因素是指保健冈素和激励因素，其中激励因素是指工作内容相关的因素，如工作兴趣、工作成就、工作挑战性和成长机会等。保健因素是指与工作内容不相天的因素，如企业规章制度、工作环境、薪酬福利等。奥尔德佛的ERG理论提出了生存、相互关系、发展。这个理论是在马斯洛的需求层次理论基础上的发展。它证实了人的多种需要足可以共同发挥激励作用。美国心理学家麦克利兰提出了成就需要理沦，该理沦认为人的基本需求有三种，即成就需要、权力需要和社交需要。这个理论常用于对管理人员的激励。结合内容型激励理论和研发人员的特点，我们可以得到一些启示；研发人员是企业创新的重要力量，他们拥有的很多知识和技
8、术是其他类型的员工所没有的，所以他们的需求层次高，所以企业除了在物质方面激励他们，还要注重精神方面的激励，如给他们足够的发展空问等。除此以外，由于研发人员的需求不一样，所以企业在对他们进行激励时，应依据他们不同的需求，有针对性地提高他们工作积极性，满足他们的需要。（二）过程型激励理论过程型激励理论主要研究管理者提供的激励因素是否能够以及如何发挥激励作用，这类理论主要包括期望理论、公平理论和目标设置理论等。美国心理学家弗鲁姆提出期望理论。该理论认为人的行为过程是一种决策的过程，在从事某项一活动之前，会对这项活动给人带来何种利益进行估价，用公式可以表示为：激励力量=效价期望值美国行为科学家亚当斯提
9、出公平理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。该理论认为，当一个人做出了成绩而取得报酬后，他会进行比较：现在自己的投入报酬率与过去的做比较，自己的投入报酬率与他人的进行比较，如果比率相等，则为公平状态，如果比率不相同，则会产生不公平感，此时员工会采取行动，设法摆脱不公平感。美国管理心理学教授洛克提出目标设置理论，该理论认为目标本身就具有激励作用，而且工作以外的因素，如奖惩、工作反馈、监督压力等都是通过目标来影响员工动机的，只有当员工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。结合过程型激励理论与研发人员的特点分析，我们可以得到一些启
10、示：管理者要关注人才资源市场状况，了解其他企业关于研发人员薪酬及工作环境等方面，在绩效考核、薪酬福利等方面公平合理，激励员工工作热情，调动他们的积极性。而且企业在目标设置中要考虑到研发人员自主性强、工作内容复杂、工作成果难于衡量等特点，在工作中要充分授权，增强他们的工作弹性，从而提高他们的工作积极性。（三）行为改造型激励理论行为改造型理论的研究重点是研究如何改变人的消极行为和积极行为，主要代表理论有斯金纳的强化理论。美国心理学家斯会纳提出了强化理论，主要研究人的行为与外部因素的关系。该理论认为人的行为是对外部环境刺激所作出的反应，刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现，如果不利，他的行为就有可
11、能减弱或是消失。强化理论包括四种方式，即强化、惩罚、负强化和忽视，其中强化足指符合组织目标的行为要进行奖励，使这种行为能重复出现；惩罚是指不符合组织目标的行为出现时，要采取强制方式，使这些行为减少发生或消失；负强化是指预先规定一些不符合组织要求的行为的相应的惩罚措施，员工自己就会约束自己的行为；忽视是指对已经出现的不符合组织目标的行为进行冷处理。通过上述对于强化理论的叙述，结合研发人员的特点，给管理者一些启示，管理者应该通过积极的强化而不是简单的惩罚来影响和改变研发人员的行为，才能起到良好的激励效果。三、激励理论的发展趋势科研团队激励理论1契约式激励模式契约式激励模式基础是激励主体与激励对象处
12、于平行对等的地位，双方各自建立一个目标预期，经过合作、谈判、协商的方式将二者的目标统一起来，这种模式结构具有一定的法律或是制度的保证，对双方都有约束力。在这个激励模式的过程中，双方先各自设立的各自预期目标，然后通过契约的建立，使双方单个的目标向一个目标发展，最后达到个人与组织双赢的目的。契约式激励模式的运行原理确立了科研人员之间是一种新型的平等合作的关系。这种激励模式的出现能提高科研人员的创新能力，从而最终使企业有一个突飞猛进的发展。2科研团队契约式激励模式由上述的契约式激励模式可以知道，科研人员之间是一种平等合作的关系，他们通过形成有意义的目的和有吸引力的目标，并达成共同的工作方法而互相承担
13、责任。科研团队成员牡蛎行为的驱动力不是来自于强制性的措施，而是来自于他们对团队的认同感，是对共同目标达成的一致认识。科研团队成员受激励的水平和程度，取决于科研团队目标预期和团队成员目标预期的相关度以及他们之间达成的共识。高激励水平的科研团队是在团队日标、成员个人发展和共同工作方法达成一致，形成一种心理上或是其他形式的契约。综上所述，由于研发人员自身的特点与普通员工存在差异，决定了研发人员的激励因素与普通员工有很多不同。本论文的研究就是将人的研究成果应用到研发人员的激励中，对高新技术企业研发人员激励因素进行实证研究，为企业有针对性地设计激励方案提供实证支持。四、主要高科技企业对研发人员的激励措施
14、（一）华为1华为公司基于不同职业生涯阶段研发人员的激励（1）华为公司第一阶段（实现期）的激励策略 华为公司在研发人员实现期采用的激励策略为：首选策略是薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。研究中发现，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的（这项政策从1999年开始，一直延续至今）。与之相比，东大阿
15、尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元左右。除了薪酬激励作为首选激励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发人员提供了有助于个人成长与发展的广泛的培训计划，以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。（2）华为公司第二阶段（过渡期）的激励策略华为公司在研发人员过渡期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身未来的发展方向，对于今后几年究竟是从事代码编写工作、安全测试、结构分析，还是从事
16、系统设计、公司行政管理或市场开发与售后技术服务等工作，必须做出一个明确选择，并且接受相应的专业培训与指导。鉴于此，华为公司首选能够大力推动员工个人快速成长与发展的培训激励策略，派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进行学习和培训，而且还建立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采用了带薪学习的激励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的许多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的发展空间。（3）华为公司第三阶段（发展期）的激励策略华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技
