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1、管理大讲堂：6管理（一）By AMT 管政“6，一种突破提高式的公司战略，是GE所曾实行过的公司运动中最重要的一种。它是将来GE领导核心的基因成分。”GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。在与“狼”共舞的21世纪的中国，公司面临的压力前所未有，公司之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时，中国公司需要的是一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基本的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6管理法则和管理措施正是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。一、
2、 6管理的来源与本质16的来源在二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席Bob Galvin决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，她规定其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6”的概念，基于记录学上的原理，“6”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的规定。“6”筹划规定不断改善产品、品质和服务，她们制定了目的、工具和措施来达到目的和客户完全满意的规定。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige National Qualit
3、y Award ”的质量奖项。6管理法自MOTOROLA创立以来，并经通用电气（GE）等公司的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖Jack Welch带头领军，耗费了六亿美金导入6创新，1996年正式全面实行，从1997年开始，销售业绩和利润每年始终都以两位数比例迅速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的公司战略之一6。6管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和措施，使质量成为公司追求卓越的主线途径，形成公司质
4、量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的出名公司如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在1990年初期就已先后加入6的行列。“6”读作“6西格码”，也称为6个原则差，是一项以数据为基本，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的公司质量管理措施。“6”以提高品质为主线，以客户需求为中心，运用对事实和数据的分析，改善提高组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理措施体系。值越高，工作措施及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，水平与缺陷率的关系如下图所示。 图：水平与
5、缺陷率的关系我们可以举个具体的例子来看看不同值之间的差别。也就是说，当公司提高一种值时，其效果将是十分明显的。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不对的的手术每周1.7个不对的的手术每月7小时停电每34 年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方表：4与6效果之对比26的定义有关6管理，目前没有统一的定义。下面是某些管理专家有关6的定义：管理专家Ronald Snee先生将6管理定义为：“谋求同步增长客户满意和公司经济增长的经营战略途径。”6管理专家Tom Pyzdek：“6
6、管理是一种全新的管理公司的方式。6重要不是技术项目，而是管理项目。”我们可以把6管理定义为：“一种提高客户忠诚度并持续减少经营成本的综合管理体系、发展战略和管理措施，并借助于记录、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”36与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比6与全面质量管理（TQM）既有某些共同点，又有诸多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：6TQM公司和客户利益公司利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目的追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员表：6与TQM之对比在一次“6成果展示论坛”上，质量领域的专家一致觉得
7、，6管理是全面质量管理的继承和发展，6与ISO9000之间没有截然的鸿沟。有关6管理和全面质量管理及ISO9000的关系，重要表目前如下几种方面：1）6管理是领导承诺的TQM。公司决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动公司实现通过有效的持续的质量改善获得效益、获得长期成功的发展。因此，夯实有效地推动6管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。2）6管理是财务驱动的TQM。6管理的核心特性是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同步集中在客户和公司两方面，最后应当体目前财务成果上
8、。6管理的目的在于减少风险，而非仅仅减少缺陷。所谓减少风险，一方面是指减少客户购买产品或服务的风险；另一方面是指减少产品或服务提供者即公司的风险，涉及在质量、能力、周期、库存以及其她的核心因素等方面所体现的财务业绩。3）6管理是客户参与的TQM。在6管理中，以客户为关注焦点是主线宗旨。6管理业绩的测量从客户开始，来拟定6管理的项目，因此，6管理的改善和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的公司或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改善，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关怀、对公司或机构影响最大的方面，也就是“客户质量核心特性”。它提示我
9、们在寻找质量改善机会的时候，不能只从自身出发，专注于公司内部而忽视外部的客户，而应当将客户的需求始终随着着项目开展的全过程。4）6是“后ISO9000”的突破改善。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以并且应当在6中得到体现。作为合格评估的ISO9001原则，其目的与6管理的目的显然不同。6管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、措施和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改善”，并且更强调突破性改善。5）6是贯彻ISO9004的具体途径。作为指引组织实行持续改善的ISO9004原则，其中涉及了诸多与6管理相似的要素。6为贯彻和实行ISO9004提供了有效的
10、途径和具体的措施。6）6强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6的核心是通过运用系统措施寻找减少和控制波动的措施，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。二、6管理的特点与价值16的特点1）6管理一方面是一种目的管理。它把客户的盼望作为目的，并且不断超越这种盼望。公司从3个开始，然后是4个、5个，最后达到6。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改善和控制，公司在一条规定好的轨道里良性循环迈进。2）真正“以客户为中心”。尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），但是TQM在理解客户方面相对较少；在6中，以“客户为
11、中心”最为重要。举例来说，对6业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来拟定6 项目。因此，6改善和设计是以对客户满意所产生的影响来拟定，6管理比TQM更加真正关注客户。3）6管理是一种基于事实和数据的综合管理。6自身就是一种测量原则和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一种部门、一种项目，大到一种公司都可以计量。6把“以数据和事实为管理根据”的概念提高到一种新的、更有力的水平。6原理从辨别什么指标对测量经营业绩是核心的开始，然后收集数据并分析核心变量。6强调对数据的收集、分析。中国的公司家历来很注重感性的结识，对实体的理解比较进一步，而缺少理性
12、的关注，因此在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6协助管理者回答两个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何运用这些数据/信息以使利益最大化？4）对公司流程的强烈关注。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务经营上，6都把流程视为成功的核心载体。在6管理体系里，关注流程的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。前者比较通俗易懂，而后者一般是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调节产品。5）6管理是一种文化管理。在诸多公司里，人们有时不知所措，
13、不懂得自己的目的。而通过实行6，每个人懂得自己应当做成什么，应当怎么做。因此，组织文化的变革是6管理重要的构成部分。6）6管理是一种积极改善型管理。掌握了6，就仿佛找到了一种重新观测公司的放大镜。实行了6管理的公司会忽然发现，公司中存在的缺陷犹如灰尘，存在于公司的角角落落。这时候，公司中各个层次的职工都会积极地谋求消除缺陷、解决问题的措施，她们会不断地提问：目前是几种？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了一种持续改善的氛围。7）避免性管理。避免即意味着在事件发生之前采用行动，而不是事后作出反映。在6管理中，避免性的管理体目前：制定有挑战性的目的并常常进行评审，设定清晰的优先级，注重问题
14、的避免而非事后补救，询问做事的理由而不是由于惯例就盲目地遵循。6综合运用工具和措施，以动态的、积极的、避免性的管理风格取代被动的管理习惯。8）系统性管理。与其他管理方略或措施不同的是，6系统是一种持续性的提高循环圈。6运用一套完整的措施论对公司的每一种流程环节，运作方式，以至于公司文化进行改善与控制。整个实行系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在公司大的6实行目的之下，分解出下一层的项目，下端目的互相联系，共同致力于总目的。9）6注重的是流通合格率。6管理对根据客户需求拟定的核心环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭发了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第一次就把事情做好
15、”，减少劣质成本，改善和提高管理效率。10）6关注的是从供应商到客户的“流程图”。从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，并不断向前传递，使我们在6管理中能辨认流程角色、界定项目范畴、全面理解流程、明确改善方向。26的价值1）提高客户满意度。在任何时候，客户满意的状况对组织而言都是极为重要的，它在很大限度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的客户，也许需要很大的投入。换句话说，对客户有益的不一定会对组织有益。6则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或流程的质量，将注意力同步集中在客户和公司两方面。2）减少资源成本和风险。6中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表达。6的目的在于减少风险，而非仅仅减少缺陷。一方面可以减少客户购买产品或服务的风险；另一方
