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1、信息系统项目【咨询题1】(1) 小张缺乏足够的项目治理能力和体会。(2) 小张身兼二职，精力和时刻不够用，顾此失彼。(3) 小张没有进入治理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的治理。(4) 高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。【咨询题2】(1) 事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。(2) 高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确 实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平稳咨询题。(3) 要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小 张尽快转换角色。(4) 上级应该注意平常对人员的培养和监控。【咨询题3】(1)
2、 针对选定的项目，按照项目的特点，需要的角色如下：治理类，如项目经理：工程类，如系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；行业专家；辅助类，如文档治理员、秘书等。(2) 结合实际项目，叙述进行如下活动的体会：组建项目团队，明确责任(制定责任分配矩阵)；建设项目团队：提升项目团队成员的个人绩效；提升项目团队成员之间的信息感和凝聚力，以通过更好的团队合 作提升工作效率。(3) 治理项目团队：跟踪个人和团队的执行情形、提供反馈；和谐变更，以提升项目的绩效、保证项目的进度；项目治理团队还必须注意团队的行为、治理冲突、解决咨询题；评估团队成员的绩效。试
3、题2解答要点、咨询题1：存在的要紧咨询题有：(1) 对用户的要求未进行记录(2) 对变更要求未进行足够的分析，也没有获得批准(3) 在修改过程中没有注意进行版本治理(4) 修改完成后未进行验证；(5) 修改的内容未和项目干系人进行沟通。【咨询题2】可能导致如下后果：(1) 缺乏对变更要求的记录可能会导致对产品的变更历史无法j 作产物的整体变化情形失去把握。(2) 缺乏对变更要求的分析可能会导致后期的变更工作显现作不一致等咨询题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影(3) 在修改过程中不注意版本治理，一方面可能会导致当变要原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，关于组织财宝和体会的(4) 修
4、改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为至 无法得到承认。(5) 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之 进而阻碍项目的整体质量。【咨询题3】变更治理的差不多流程如下：(1) 变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容试题3 (2005年5月试题3)(2) 变更评估。对变更的阻碍范畴、严峻程度、经济和技术可(3) 变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变(4) 变更实施。由治理者指定的工作人员在受控状态下实施变(5) 变更验证。由配置治理人员或受到变更阻碍的人对变更结更结果和预期是否相符、有关内容是否进行了更新、工作产物是否符(6 )沟通存档。将变更后的内
5、容通知可能会受到阻碍的人员，多档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以储存。试题3解答要点(1) 由于合同双方现实环境和有关条件的变化，许多合同都有可能变 更，而这些变更必须按照合同的有关条款适当处理。(2) 过程操纵方面。在信息系统集成项目中，变更是专门频繁的，也是专门正常的，关 键是要制订和执行一个完善的变更操纵流程。在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。加大项目配置治理，设置项目里程碑，进行时期性验收，并要求客 户签字确认。(3) 沟通方面。在项目打算编制时期制订一份详尽的项目沟通打算，并按其执行。定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情形。如果发生 变更，则
6、要及时把信息提供给项目干系人。营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通， 需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。(1) 合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法(或流程)。对客户的售后服务承诺。(2 )项目实施过程操纵中显现的咨询题：由于在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因 此客户对项目进展和质量状况不了解。没有让客户及时对时期成果签字确认。(3) 由于没有售货服务的承诺，客户担忧没有后续服务保证。(4) 合作氢旦丕基乙客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感， 客户对项目 .i量信心
7、不足，怕承担责任，因此不愿签字。【咨询题2】按照项目现状，需要采取补救措施，加大沟通以解决咨询题。(1) 就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些要紧工作完成即可通 过验收。(2) 就项目验收步骤和方法与客户达成共识。(3) 就项目差不多完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告， 请客户签字i认。(4) 向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧【咨询题3】(1) 项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收 流程和运营爱护服务承诺等内容(2) 加大项目执行过程中的操纵。加大变更操纵。包括制定变更操纵流程，按流程进行变更的1 记录、确认等工作。加大项目沟通治理。包括及时向客户提供项
8、目绩效报告，让 设置对时期性成果的验收，并让客户对时期性成果进行签萼 齐全，使项目进展有据可查。加大打算执行的操纵。制订详尽的项目治理打算(包括进肩 理打算等各分项打算)，按打算实施和检查。(3) 项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良试题4解答要点阅读下面关于项目治理咨询题的叙述，回答咨询题1至咨询题3, 将磬应栏目内。【讲明】某系统集成公司现有职员50多人，业务部门分为销售部、软掌部等。通过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直截了当 与去行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须骞 签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做
9、过5年的系统分析和设计工作，但这是他第-i丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作体会的程序员 名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大伙儿制定了项目的WBS，并按照1； 项目的进度打算，简单描述如下：(1) 应用子系统。 1月5日2月5日：需求分析 2月6日3月26日：系统设计和软件设计 3月27日5月10日：编码 5月11日5月30日：系统内部测试(2) 综合布线。2月20日4月20日：完成调研和布线但加班的时刻不能过长，否则会物极必反，阻碍项目质量。(3)将部分时期的工作改为并行进行。例如，完成一个模块的设计 后，就能够对该i模块进行评审
10、和编码，没有必要等设计全部完成后再统一 开始编码。其他时期工作也可以此类推。L4)对原先的进度打算进行变更，压缩编码时刻。在进行进度安排 时，要尽量留有余地(一样预留20%的时刻)。对进度打算的变更，要得到有关干系人 的一致同意。r.、5)小丁要加大对项目治理知识的学习，加大对项目的检查和操纵， 做好沟通和协调工作，幸免后期频繁显现变更。加大对项目组成员的培训和教育工 作，保证项目质量，幸免后期显现返工。【咨询题3】;咨询题3要求考生概述典型的信息系统集成项目的进度/时刻治理的过程和方法，以;及资源配置对进度的制约。这是一个纯理论性咨询题，读者能够在 信息系统项目治理师(1)销售部没有及时让软
11、件开发部参与项目早期工作，需求分析耗 时过长。(2 )项目经理体会不足，进度估算不准确。(3) 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。(4) 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。(5) 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。【咨询题2】(1)向职能经理申请增加特定资源，专门是要增加系统分析设计人员。(2) 临时加班/赶工，尽可能补救耽搁的时刻或提升资源的利用效 率。(3) 将部分时期的工作改为并行进行。(4) 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日咨询题，修订 打算，尽量留有余地。(5 )加大沟通，争取客户能够对项目范畴以及需求、设计、验收标 准进行确认，避免后期频
12、繁显现变更。(6) 加大对时期工作的检查和操纵，幸免后期显现返工。【咨询题3】进度/时刻治理的过程如下。(1) 活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度 治理。活动定义的方法有分解、模板、专家判定等，要紧输出是项目活动清单。(2) 活动捧序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依 靠关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度打 算网络模板、确定依靠关系等，要紧输出是项目打算网络图。(3) 活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源(人力、 设备、原料)和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。 它必须和成本估算相结合。项目活
13、动资源估算的工具和技术有专家判定法、替换方案 确定、公布的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，要紧输出是活动资源需求。(4) 活动历时估算。活动历时估算直截了当关系到各事项、各工作 网络时刻的运算和完成整个项目任务所需要的总时刻。项目活动历时估算的工具和技术 有专家判定、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时刻、最大活动历 时等，要紧输出是定量的活动历时估算结果。(5) 制定进度打算。制定进度打算确实是决定项目活动的开始和完 成的日期。制定进度打算的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平稳、关键 链、项目治理软件、编码结构、所采纳的日历、超前和滞后、打算评审技术等，要紧输
14、出 是项目进度打算。(6 )进度操纵。项目进度操纵是依据项目进度打算对项目的实际进 展情形进行控制，使项目能够按时完成。进度操纵的工具和技术有进展报告、进度 变更操纵系统、绩效测量、项目治理软件、偏差分析、打算比较甘特图等，要紧输出 是进度打算(更新)、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。资源对进度的阻碍如下：在一样情形下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资 源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。然而要注意任何活动都具有压缩点(Crash Point)，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一 步缩短活动历时。由于在一个非关键活动的一个较大时刻延误也
15、许只对项目产生较 小的阻碍或不产生阻碍，而在关键活动的较小延误也许就需要赶忙采取纠正措施。因 此每当缩短项目工期时，应当第一考虑在关键活动上增加资源，以加快进度1 31阅读以下关于成本治理的叙述，回答咨询题1至咨询题3,将解答填入 答题纸的对应栏目。【讲明】。已知成本预确实是64试题5解答要点这是一道关于挣值治理的运算题，有关名词和运算公式，请读者参 考第7的分析，在此不再重复。咨询题1：CV=EV-AC=54-68=-14（万元）SV=EV-PV=54-64=-10（万 元）CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843表21-1四幅图可采取的措施参数的关 系含义分析措施PVEV效率低进度拖延投入超前提升效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作 效率低的人员；赶工、工作并行以
