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1、心理契约违背视角下的组织人力资源管理 摘要:本文分析了心理契约违背对组织人力资源管理的消极影响,从心理契约违背的理论模型出发,提出了在组织人力资源管理中减少和避免消极影响的具体措施。 关键词:心理契约违背 理论模型 组织人力资源管理 心理契约违背是指员工因组织违背心理契约而产生的一种短期的、相对激烈的情绪或情感反应,如失望、愤怒、悲痛等。现实中的组织不可能从方方面面去照顾和满足每一个员工的需要,心理契约违背的发生几乎是不可避免的。 1 心理契约违背对组织人力资源管理的消极影响 众多研究表明,心理契约在员工愿望和绩效表现之间起着重要的调节作用,一旦心理契约被违背,会导致员工对组织产生较低的信任度
2、和工作满意度,员工的认同感和主人翁精神减弱、公民道德行为减少,同时会使员工产生离职意向。1 1.1 心理契约违背导致组织工作效率降低 当组织与员工的发生心理契约违背时,如果员工因为种种原因而不能离开组织,他们也不会持有原来的工作态度和组织行为(如为组织提供劳动契约义务之外的自愿性行为),会降低工作的积极性和主动性,以减少对组织的承诺,以此方式来寻找心理契约背后的平衡。甚至一些员工会存在着故意浪费,损坏组织财物的反社会行为方式,即以破坏性的行为方式来损害组织的利益,以此释放自己因心理契约违背而导致的不满。2员工的这种行为方式使得组织的服务停留在低水平的服务层次,无法更好地发挥各项社会职能,导致组
3、织生产成本和管理费用的上升,生产率和产品质量下降,违背还可能导致昂贵的法律诉讼,影响到组织的声誉,组织整体的工作效率降低。 1.2 心理契约违背使得员工流失现象严重 通过对员工离职原因的调查表明,除了“薪水不满”和“福利不佳”这两项外,其他几项均与“物质利益”无关:想尝试新工作、组织未能提供学习成长环境、与当初期望工作不符、缺乏升迁机会、对组织看法与主管上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不和等,这些原因可以归纳为员工与组织的心理契约遭到破坏,从而导致了员工流失。 如果组织在管理方面较多地注重于组织外用户,而对组织内员工重视不够,忽视或无视员工的心理需求,员工会丧失工作激情与热情,表现为
4、对组织的生存与发展漠不关心,组织缺乏凝聚力,使得员工离职甚至不惜违背劳动契约损害组织和自己的经济利益。 1.3 心理契约违背导致劳动关系紧张 劳动关系与心理契约均聚集于雇佣关系和劳动环境的改善,承认员工的人性面,强调以人为本,均寻求在解决组织与员工问题中采用“正和”双赢的方法。因此组织与员工心理契约的违背必然会导致组织与员工之间劳动关系紧张,劳动冲突增加。 心理契约的违背虽然不会像劳动契约违背那样产生更多我国统计意义上的劳动纠纷案件,但会导致大量的潜在的或明显的劳资冲突,表现为员工不满,降低组织行为,故意损害组织利益,申诉或离职等。2 2 心理契约违背的理论模型 2.1 心理契约违背形成过程的
5、模型 Morrison & Robinson(1997)认为促成心理契约违背有三个关键因素:无力兑现、有意违约和理解歧义。心理契约违背的产生可能是源于组织或者故意或者因为无法控制外部环境而没有兑现承诺,或者是由于个体和组织对于心理契约理解的不同而使个体感觉组织没有兑现承诺。 如果员工将心理契约违背原因归结为组织不愿意履行,则更有可能体验到违背;而如果员工认为组织是诚实守信的,造成差异可能是某种误解或是组织不可控的外力所致,则不太可能将差异解释为违背。 2.2 心理契约违背的食言模型 Turnley & Feldman (1999)提出了心理契约违背的食言模型。认为心理契约违背的
6、影响因素主要有三个:雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质;心理契约违背还受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征的影响。 心理契约违背的影响因素中,雇员通过与组织中其他成员交流,对组织文化的感知以及组织通常的行为方式形成预先期望。心理契约破裂的具体因素主要集中在薪酬水平、绩效工资、福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等方面,这些因素对不同员工的价值不同。食言本身的性质受食言的幅度、许诺与与食言发生的时间差等因素影响。 3 心理契约违背视角下的的人力资源管理 基于上述模型,在人力资源管理中可以采取有效措施降低心理契约违背给组织带来的消极影响。 3.1 消除员工与组织在
7、理解和认知上的差异 组织和员工在理解和认知上存在差往往会导致心理契约的违背。因此,组织和员工之间要建立有效的沟通机制,及时了解双方存在的分歧和差异,尽可能达到认知上的统一,确保在心理契约构建过程中的每一个环节都尽可能顺畅。如在招聘过程中要展示全面、真实的职位信息,加强双向沟通,以避免由于信息理解不一致而造成的心理契约违背的发生;员工工作一段时间后,对组织和工作会有新的认识和评价,此时组织应该及时真诚地与员工进行沟通,消除员工心中的疑虑、不满和抱怨。由于组织内外环境和员工自身等的变化,双方的期望和承诺也会不断发生变化日常工作中的沟通更显得尤为重要。 3.2 管理好员工的期望 员工通常对组织的具体
8、期望是多样的,薪酬、福利、工作机会、培训和晋升等,这些具体的期望如果得不到满足往往容易导致心理契约违背的发生。 因此一方面管理者要慎重做出承诺,另一方面,要建立基于组织文化的用工理念。实践证明,与组织有着相同理念、相同价值观的员工更容易接受组织使命,更愿意为实现组织目标而努力工作。 组织中年龄,姓别,文化水平、职务等不同的员工对组织的期望不同,其心理契约的内容也各不相同。比如,年轻的员工更期望组织能给他们更多的晋升机会、培训机会, 3.3 从组织总体利益出发综合权衡,及时适当补偿 在某些不可控的条件下,如经济萧条、组织内部变革等,都可能使组织最终无力兑现先前的承诺,此外还存在组织的有意违约,组
9、织会在不兑现承诺要付出的代价与兑现承诺要付出的代价之间进行比较,比较的结果是组织的领导人从眼前利益出发,可能倾向于有意违约。 当出现此种原因导致的心理契约违背时,组织必须采取积极的措施,加强两者之间的沟通交流,如建立员工申诉机制,倾听员工的意见和抱怨,争取员工的理解,还可以通过培训或其它有益的组织活动来消除双方的分歧。 组织一旦意识到员工已经发生了心理契约违背,必须有针对性地采取一些补偿措施,如发些补贴,外出旅游,带薪休息,提供员工急需的学习机会等等。 因此,组织在确实无法兑现全部或部分承诺时,要善于判断,综合权衡,从组织的总体利益和长远利益出发,维持和谐的雇佣关系。 参考文献 1 王明辉,彭翠,方俐洛心理契约研究的新视角理念型心理契约研究综述,外国经济与管理,2009年第3期. 2 刘湘国心理契约与私营企业劳资冲突与协调,北京劳动保障职业学院学报,2008年第2期. 3李原心理契约违背的理论模型及其应用,经济与管理研究,2008年第8期. 4 何霞心理契约违背国内外研究综述,企业管理,2009年第22期.
