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1、企业管理的新视角共建企业的“心理契约” 摘要 企业“心理契约”的建立与维持是管理者和员工之间相互支持与信任的纽带，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。共建企业的“心理契约”的实现，必须以科学的职业生涯管理为前提, 遵从明确、交流、信任和公平的原则，建设以人的能力为本的企业文化。 关键词 企业管理心理契约 企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断
2、的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。 一、共建企业的“心理契约”是实现企业不断创新的重要保证 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能
3、加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。 1.企业“心理契约”的建立与维持是管理者和员工之间相互支持与信任的纽带，是实现员工对企业热爱和奉献的管理理念的有效措施，也是企业吸引、激励和保留人才的有效工具。很多企业都遇到过下面一些尴尬情景：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；甚至重点培养的员工也不顾重托，撒手而去。一项对员工10大离职原因的调查结果表明，除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外，其他8项均与“经济利益”无关，它
4、们分别是：想尝试新工作、公司没有提供学习成长环境、与当初所期望工作不符、追求升迁机会、对公司看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不和。以上这8项原因可以归纳为员工与组织的心理契约遭到破坏，从而导致了人才流失。 在主张人本情怀时代，企业不但要与员工签定一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。概括来说，心理契约就是指员工个体对雇佣关系彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。 由于心理契约是处于不断地
5、变革与修正的状态，需要组织和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求。从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。具体可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工做出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。 2.共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不
6、断创新的重要保证。随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下，能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业
7、与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧
8、的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。 二、当前影响企业共建“心理契约”的主要因素 影响企业与员工共建“心理契约”的原因很多，诸如领导干部自身形象、干群关系、工作方法、企业效益、社会大环境，等等，笔者认为以下几个重点不容忽视: 1.苦乐不均的存在。近几年，改革又有了新的发展，给企业带来了实惠，它符合广大员工的共同心愿。人们生活的总体水平又有了新的变化和提高，但这种变化和提高却是不均衡的。经济体制改革触及到了旧体制的核心部分，影响到了部分人的现实利益，特别是企业一部分职工收入降低甚至下岗失业，使得人们对改革的心态变得空前复杂起
9、来。一方面他们初步尝到了市场竞争的激烈与无情，认识到国有企业的弊端非改不可，否则，企业将没有出路；另一方面他们又担心自己的现实利益在改革中受到损害，担心会改到自己头上。这种矛盾心态一定程度上已经影响了员工支持改革、参与改革的热情，使得企业改革缺乏足够的内在动力。 2.不良的管理习惯。有一些企业的管理者精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致发展缓慢或停滞不前。尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。究其根源，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作祟。(1)增删制度，随心所欲。有些企业在制定制度时，不是根据企业
10、的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度。迫于企业管理者限期完成的行政命令，具体起草制度的人或突击编写，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制定出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗，于是，企业管理者又会发出增删制度的命令。其实成功的企业，各有各的特色，各有各的企业文化，并因此形成了各具特色的制度和企业管理机制，向他们学习时必须结合企业实际，生搬硬套是不行的。 (2)执行制度，网开一面。某些业务骨干出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。有些企
11、业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。如此这般，“心理契约”如何能实现呢？ 3.文化理念的表现化。一些企业为了塑造自身的“文化”形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。还有一些企业认为企业文化就是创
12、造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神。 4.诚信力的欠缺。“诚信”是市场竞争的通行证，一个人如果没有诚信，就不会有朋友，一个企业如果没有诚信，就没有市场。当前，对一些涉及职工切身利益而企业暂时又无力解决的问题，一些领导干部不是积极地做说服解释工作，而是采取哄着、盖着的做法，
13、随便向职工群众承诺，承诺的事项长期不兑现，势必增加群众的不信任感，拉大干群之间的距离。如果连最起码的诚实守信都做不到，长此以往，还谈什么发展？谈什么致富？谈什么“心理契约”？ 三、共建企业“心理契约”的对策与措施 有意识共建企业的“心理契约”，是企业提高管理效率,挖掘发展潜力，实现企业不断创新的重要保证。 1.教育员工要从传统的“福利主义”中解放出来。由于长期生活在传统计划体制所提供的虽不很优厚但很全面的保障之下，国有企业职工福利思想根深蒂固，时至今日，仍然有不少职工理所当然地认为企业应该为职工解决一切问题，并认为这就是国有企业的优越性。实践证明，传统的福利制度、福利思想不仅造成了价值关系的严
14、重扭曲和国企资源的极大浪费，更为严重的是它使企业的竞争力受到很大的限制，可以说，传统的福利制度正是使部分企业职工福利陷于枯竭的重要原因之一。但是，并不是所有的职工都意识到了这一点。每一项改革措施出台后，不少职工总是习惯性地以自己的既得利益是否受到触动为标准来判断该项改革是否科学、合理，这就大大增加了改革的难度和阻力。 2.以科学的职业生涯管理为前提，关注员工的职业发展。职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一
15、系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工
16、长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度，以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业
